Un consultant recruté par cooptation reste plus longtemps, passe sa période d’essai plus souvent et arrive plus vite qu’un candidat issu d’une annonce. Ces avantages sont documentés et ils viennent tous du même mécanisme : quelqu’un qui connaît à la fois le poste et la personne met sa réputation en jeu. Toute la question est de ne pas détruire ce mécanisme en le transformant en distribution de primes.
Voxalia a un peu plus d’un an, et la cooptation est notre premier canal de recrutement. Il me paraît donc honnête d’écrire ce que j’en pense, y compris ce qui me gêne.
Ce que disent les chiffres
Les données françaises sur le sujet sont dispersées et proviennent d’enquêtes de nature diverse, ce qui invite à les prendre comme des ordres de grandeur convergents plutôt que comme des mesures fines.
Selon la synthèse publiée par HelloWork Place, 55 % des recruteurs utilisent la cooptation comme canal, et celle-ci représente environ 10 % des recrutements dans les entreprises qui la pratiquent. Le délai moyen de recrutement y est de 20 jours contre 60 jours par les voies classiques. 98 % des cooptés valident leur période d’essai, et 45 % sont encore présents après deux ans, contre 20 % pour les autres canaux. Enfin, 76 % des recruteurs versent une prime, le plus souvent comprise entre 200 et 500 euros.
Ce dernier chiffre mérite qu’on s’y arrête, parce qu’il détonne. Une prime de 200 à 500 euros pour un recrutement dont le coût par une autre voie se compte en milliers d’euros, et dont la probabilité de rétention est deux fois supérieure, est une anomalie économique. Nous y reviendrons.
Pourquoi ça marche, mécaniquement
Trois raisons, et aucune n’est mystérieuse.
Le filtre est fait par quelqu’un qui connaît les deux côtés. Un consultant qui recommande sait ce que la mission demande et ce que la personne sait faire. Aucun processus de recrutement ne reproduit cette connaissance, parce qu’elle est tacite et qu’elle s’est construite sur des mois de travail commun.
La réputation est engagée. Recommander quelqu’un qui se révèle mauvais coûte quelque chose au coopteur, en crédibilité interne. Ce coût invisible fait l’essentiel du travail de sélection, bien avant l’entretien.
Le candidat arrive informé. Il a eu une description honnête de l’entreprise par quelqu’un qui n’avait aucune raison de l’enjoliver, et souvent une description peu flatteuse de certains aspects. C’est probablement ce qui explique le mieux les chiffres de rétention : il n’y a pas de désillusion au troisième mois, parce qu’il n’y avait pas d’illusion au premier jour.
Ces trois mécanismes reposent sur la même condition : le coopteur doit avoir un intérêt à la réussite de la personne, et non au versement de la prime.
Les angles morts, qu’il faut nommer
Un article qui s’arrêterait aux avantages serait un argumentaire. Trois limites méritent d’être posées.
La reproduction sociale. Les gens recommandent leur réseau, et leur réseau leur ressemble : mêmes écoles, mêmes parcours, mêmes origines géographiques. Une entreprise qui recrute majoritairement par cooptation homogénéise sa population sans l’avoir décidé, et sans même s’en apercevoir, puisque chaque recrutement pris isolément est parfaitement justifié. C’est le risque le plus sérieux, et il ne se traite pas par une charte : il se traite en mesurant, et en maintenant d’autres canaux ouverts précisément quand la cooptation fonctionne bien.
La dette de loyauté. Un consultant recruté par un collègue devient difficile à évaluer objectivement, et plus difficile encore à laisser partir. Le coopteur se sent responsable, le manager craint de froisser deux personnes au lieu d’une. Ce biais est réel et il se corrige simplement, en séparant strictement la décision de recrutement de la recommandation.
Le glissement vers la chasse rémunérée. À partir d’un certain montant de prime, le mécanisme s’inverse : on ne recommande plus quelqu’un qu’on estime, on démarche pour toucher. La qualité du filtre s’effondre au moment précis où le programme paraît le plus performant, puisque le volume augmente.
Comment fixer une prime honnête
Revenons à l’anomalie relevée plus haut. Une prime de quelques centaines d’euros sous-évalue massivement le service rendu, alors qu’une prime très élevée détruit le mécanisme qui fait la valeur de la cooptation. Entre les deux, quatre principes.
Le montant doit refléter l’économie réelle, et non la générosité de l’employeur. Recruter par une autre voie coûte du temps interne, parfois une commission de cabinet, et produit une rétention deux fois moindre. La prime devrait se situer dans cet ordre de grandeur, pas dans celui d’un cadeau de fin d’année.
Le fait générateur doit être écrit et incontestable. Qui touche, quand, et que se passe-t-il si la personne part au huitième mois. Un versement en deux fois, à l’embauche puis après la période d’essai, aligne les intérêts sans transformer le coopteur en garant.
Le montant doit être public en interne. Une prime négociée au cas par cas produit exactement le sentiment d’arbitraire que l’on cherche à éviter par ailleurs, et elle est incohérente avec toute démarche de transparence sur la rémunération.
Le refus doit rester sans conséquence. Un coopteur dont la recommandation n’est pas retenue ne doit pas avoir à s’en expliquer, faute de quoi plus personne ne recommandera. C’est la règle la plus simple et la plus souvent violée.
Le meilleur indicateur social d’une entreprise
Il y a une lecture de la cooptation dont on parle peu, et qui est probablement la plus utile pour un dirigeant.
Un programme de cooptation qui ne produit rien malgré une prime attractive n’est pas un problème de communication interne. C’est une information. Il signifie que les salariés ne recommandent pas leur employeur à des gens qu’ils apprécient, ce qui est le jugement le plus honnête qu’ils puissent porter, précisément parce qu’il est silencieux et sans risque pour eux.
À l’inverse, une entreprise où les consultants font venir d’anciens collègues sans qu’on ait besoin de les relancer dispose d’un signal qu’aucune enquête interne ne produira jamais avec cette fiabilité. Une enquête de satisfaction mesure ce que les gens acceptent de dire. La cooptation mesure ce qu’ils sont prêts à engager.
C’est aussi pour cette raison que le taux de cooptation devrait se lire à côté des données de départ, et non isolément. Le secteur en donne le contexte : selon Numeum, en juin 2024, 45 % des consultants qui quittent une entreprise de services partent chez des clients et 43 % chez des concurrents, et les profils confirmés et seniors sont les plus demandés du marché. Une entreprise qui perd ses seniors et dont personne ne coopte n’a pas un problème de recrutement, elle a un problème de raisons de rester, et aucun budget de prime ne le compensera.
Cooptation et apport d’affaires, deux mécaniques à ne pas confondre
Une précision utile, parce que les deux sont souvent regroupées dans la même politique interne alors qu’elles ne posent pas les mêmes questions.
La cooptation porte sur une personne et engage un jugement professionnel. L’apport d’affaires porte sur une opportunité commerciale et engage une relation. Dans le second cas, le montant est généralement plus élevé, ce qui est logique puisque le gain pour l’entreprise l’est aussi, mais le risque de dérive est différent : un consultant incité à remonter des besoins chez son client peut se retrouver en position inconfortable vis-à-vis de celui-ci.
La règle que je considère comme non négociable est donc la suivante : un consultant ne doit jamais être placé en situation de prospecter chez le client où il intervient. Son rôle est de faire correctement la mission pour laquelle il est payé. S’il remonte spontanément un besoin, c’est très bien, et cela se rémunère. S’il y est incité par un objectif, la relation avec le client se dégrade et le consultant devient un commercial qu’on n’a pas prévenu.
Ce que nous en tirons
La cooptation est notre premier canal, et nous n’en tirons aucune fierté particulière : c’est le canal naturel d’une entreprise jeune dont l’essentiel du réseau est celui de ses fondateurs et de ses premiers consultants.
Nous en tirons surtout deux disciplines. La première est de mesurer ce que la cooptation produit sur la composition de nos équipes, parce que c’est le seul moyen de repérer l’homogénéisation avant qu’elle soit installée, et de maintenir d’autres canaux ouverts même lorsqu’ils coûtent plus cher. La seconde est de dire au coopteur ce qu’il advient de sa recommandation, y compris quand elle n’aboutit pas, et pourquoi.
Sur la prime, notre position est cohérente avec le reste de notre modèle : un montant écrit, identique pour tous, connu à l’avance, et versé selon des règles qui ne dépendent d’aucun arbitrage. Ce que nous refusons : indexer une prime de cooptation sur la marge de la mission du coopté, ce qui reviendrait à faire dépendre le gain d’un collègue de la négociation commerciale d’un autre.
Vous pouvez lire ce à quoi nous nous engageons vis-à-vis de nos consultants et qui nous sommes avant de nous accorder le moindre crédit.
Questions fréquentes
La cooptation est-elle vraiment plus efficace que les autres canaux de recrutement ?
Les données convergent, tout en provenant d’enquêtes de nature diverse qu’il faut lire comme des ordres de grandeur. Selon la synthèse publiée par HelloWork Place, le délai moyen de recrutement par cooptation est de 20 jours contre 60 jours par les voies classiques, 98 % des cooptés valident leur période d’essai, et 45 % sont encore présents après deux ans contre 20 % pour les autres canaux. L’explication tient au mécanisme : celui qui recommande connaît à la fois le poste et la personne, engage sa réputation, et donne au candidat une description honnête de l’entreprise, ce qui évite la désillusion des premiers mois.
Quel montant pour une prime de cooptation ?
Les pratiques observées sont basses : selon HelloWork Place, 76 % des recruteurs versent une prime, le plus souvent comprise entre 200 et 500 euros, ce qui sous-évalue nettement le service rendu au regard du coût d’un recrutement par une autre voie. À l’inverse, un montant très élevé dégrade le mécanisme, puisqu’on cesse de recommander quelqu’un qu’on estime pour démarcher afin de toucher. Quatre principes comptent davantage que le chiffre : un montant qui reflète l’économie réelle, un fait générateur écrit et incontestable, un montant public en interne, et l’absence de conséquence pour un coopteur dont la recommandation n’est pas retenue.
Quels sont les risques d’un recrutement majoritairement par cooptation ?
Trois principalement. La reproduction sociale, puisque les gens recommandent un réseau qui leur ressemble, ce qui homogénéise les équipes sans qu’aucune décision ne l’ait voulu et sans que les recrutements pris isolément soient contestables. La dette de loyauté, qui rend le coopté plus difficile à évaluer objectivement et à laisser partir, et qui se corrige en séparant strictement la recommandation de la décision de recrutement. Et le glissement vers la chasse rémunérée lorsque la prime devient élevée, la qualité du filtre s’effondrant au moment où le volume augmente.
Sources
- HelloWork Place, Les 10 chiffres clés de la cooptation (55 % des recruteurs utilisant ce canal, environ 10 % des recrutements dans les entreprises qui le pratiquent, 20 jours de délai contre 60 jours, 98 % de périodes d’essai validées, 45 % de présence à deux ans contre 20 %, 76 % de recruteurs versant une prime généralement comprise entre 200 et 500 euros). Synthèse d’enquêtes de nature diverse, à lire comme des ordres de grandeur convergents.
- Numeum, communiqué de la conférence semestrielle, 26 juin 2024 (45 % des consultants partants rejoignent des clients et 43 % des concurrents, profils confirmés et seniors les plus demandés du marché).
