Une infogérance offshore ne coûte pas moins cher, elle coûte moins cher plus tard. L’économie apparaît au mieux en troisième année, alors que la transition, la double équipe, le pilotage, la réorganisation interne et la perte de compétence se paient dès la première. Et ce qui casse dans ces dispositifs n’est jamais le pays choisi : c’est le transfert lui-même.
Voxalia démarre, et ce sujet fait partie des raisons de sa création. Nous ne sommes pas contre l’externalisation, nous sommes une entreprise de prestation, il serait absurde de l’être. Nous sommes contre un calcul qui s’arrête juste avant la partie coûteuse.
L’infogérance offshore ne se vend plus comme une économie, elle s’achète encore comme telle
Le discours commercial a changé. Il parle désormais d’accès aux compétences, de capacité à absorber un pic, de couverture horaire élargie. L’arbitrage réel, lui, n’a pas bougé.
L’étude France IT Sourcing de Whitelane Research et Timspirit, publiée en décembre 2023 auprès de plus de 200 directions informatiques de grandes entreprises françaises et portant sur environ 600 relations de sourcing, est claire sur ce point : la réduction des coûts est la première motivation d’externalisation, citée par 56 % des répondants. La même étude relève que 40 % des organisations souhaitent augmenter leur recours au nearshore et 34 % à l’offshore, et que l’externalisation locale est le seul modèle en recul.
La réduction des coûts n’a donc pas quitté la salle de décision, elle a seulement quitté l’argumentaire. En période de contrainte budgétaire, un comité de direction n’arbitre pas sur l’accès aux compétences, il arbitre sur une ligne de charge. Et l’écart de coût journalier entre un ingénieur d’exploitation en France et le même poste à Casablanca, Tunis ou Bangalore rend l’arbitrage presque automatique.
Le problème n’est pas cet écart, qui est réel et considérable. Le problème est tout ce que la comparaison de tarifs journaliers laisse dehors.
Le business case s’arrête avant la facture
Un contrat d’infogérance ne bascule pas le jour de sa signature. Il faut documenter l’existant, transférer, faire tourner deux équipes en parallèle le temps que la nouvelle sache faire, absorber les incidents de cette période, et réorganiser les équipes internes qui restent. Chacune de ces lignes est un coût réel. Aucune ne figure dans le tableau comparatif qui a servi à décider.
S’y ajoute un coût que presque personne ne budgète : le pilotage. Dans l’enquête mondiale publiée par Deloitte en 2024, menée auprès de plus de 500 dirigeants dont plus de 150 membres de comités exécutifs, 70 % reconnaissent que leur dispositif de gestion des fournisseurs n’est pas assez mature pour piloter l’écosystème de prestataires qu’ils ont eux-mêmes mis en place.
C’est un aveu considérable, et il a une traduction budgétaire directe. Une prestation mal pilotée ne coûte pas ce qu’elle est facturée. Elle coûte ce qu’elle est facturée, plus le temps interne passé à rattraper ce qu’elle ne fait pas : les réunions de recadrage, les spécifications réécrites, les recettes qui repartent, les arbitrages remontés faute de décideur en face. Ce temps n’est jamais valorisé, parce qu’il est absorbé par des gens qui étaient déjà payés.
Le résultat se lit dans la satisfaction déclarée. Toujours selon l’étude Whitelane et Timspirit de décembre 2023, 57 % des relations de sourcing sont jugées satisfaisantes ou très satisfaisantes et 11 % insatisfaisantes, pour une satisfaction moyenne de 72 %. Autrement dit, plus de quatre relations sur dix ne sont pas jugées satisfaisantes par ceux qui les paient.
Le coût social, celui qui ne figure sur aucune ligne
Il faut nommer la partie dont on parle le moins, parce qu’elle est souvent le vrai prix payé.
Elle prend rarement la forme visible d’un plan de sauvegarde de l’emploi. Elle prend celle de postes non remplacés au fil des départs, de ruptures conventionnelles négociées une par une, de transferts de contrats de travail vers le prestataire, d’un service qui fond sur trois exercices sans qu’aucune décision unique n’ait jamais été annoncée. C’est habile socialement, au sens où cela évite le conflit ouvert. C’est désastreux techniquement, parce que les personnes qui partent en premier sont celles qui retrouvent le plus vite ailleurs, c’est-à-dire les meilleures.
Ce coût est financier, en indemnités et en temps de direction. Il est réputationnel, sur un marché de l’emploi où les candidats se parlent et où un employeur qui a délocalisé recrute plus difficilement les profils qu’il vise. Et il est irréversible sur un point : ces personnes ne reviendront pas.
Ce qui casse n’est pas le pays, c’est le transfert
Il faut être clair, parce que le sujet dérape vite. Des centres offshore livrent très bien, des équipes françaises livrent très mal : la qualité n’est pas une affaire de nationalité, et un raisonnement qui laisserait entendre le contraire ne mérite pas d’être écrit. Ce qui casse, c’est le transfert lui-même, pour trois raisons.
La première est la connaissance tacite. Un système d’information de vingt ans n’est pas décrit dans sa documentation, mais dans la tête des trois personnes qui savent pourquoi ce traitement tourne à 4 h 12 et pas à 4 h 00. Cette connaissance ne tient ni dans un plan de reprise, ni dans une clause de réversibilité.
La deuxième est la distance au métier. Un incident traité dans le délai contractuel peut laisser un utilisateur bloqué une journée entière. Quand un prestataire est mesuré sur un délai et pas sur un usage, le tableau de bord reste vert pendant que l’exploitation se dégrade. La distance ici n’est pas géographique, elle est fonctionnelle : elle sépare celui qui répare de celui qui subit la panne, et elle existe déjà entre deux étages d’un même immeuble. La délocalisation ne la crée pas, elle l’amplifie et la rend structurelle.
La troisième est la dilution de la responsabilité. La sous-traitance en cascade n’est limitée à aucun rang en droit français, et dans sa réponse à une question écrite du Sénat publiée le 26 octobre 2023, le ministère de la Justice reconnaît que cette absence de limitation dilue les responsabilités entre les intervenants. Le débat portait sur le bâtiment ; le cadre juridique issu de la loi du 31 décembre 1975 est le même pour une prestation intellectuelle. Un donneur d’ordre ne sait donc pas toujours quelle société emploie la personne qui accède à son infrastructure.
Le vivier explique le choix mieux que la qualité
Voici un chiffre qui éclaire les décisions bien mieux que tous les arguments qualité, et qu’on entend rarement. Selon la même étude Whitelane et Timspirit de décembre 2023, le vivier de professionnels disponibles en nearshore européen représente environ 200 000 personnes, contre 4 millions en offshore.
Un rapport de un à vingt. Cela veut dire qu’au-delà d’un certain volume, le nearshore ne peut tout simplement pas répondre. Une direction informatique qui doit staffer trois cents personnes en dix-huit mois n’a pas le choix qu’on lui prête : elle a une contrainte de vivier, et elle part loin parce qu’il n’y a pas d’ailleurs.
Ce constat a deux conséquences honnêtes. La première est qu’une bonne partie des délocalisations ne sont pas des arbitrages qualité contre prix, mais des arbitrages entre partir loin et ne pas faire. La seconde est que ce raisonnement, parfaitement valable à trois cents personnes, est recopié tel quel dans des dossiers à quinze personnes où il n’a plus aucun sens.
Trois ans plus tard, on revient
Le retour arrière n’est pas une hypothèse d’école. Dans la même enquête Deloitte de 2024, 70 % des organisations interrogées ont réinternalisé de façon sélective une partie de ce qu’elles avaient externalisé au cours des cinq années précédentes, alors même que 80 % prévoient de maintenir ou d’augmenter leurs dépenses d’externalisation. Ces deux chiffres ne se contredisent pas : ils décrivent un balancier permanent, dont chaque aller et chaque retour se paient. Le détail de ce que coûte ce retour fait l’objet de l’article suivant.
Le cas d’école reste américain. En novembre 2012, un grand constructeur automobile qui externalisait alors 90 % de son informatique a annoncé vouloir inverser exactement ce ratio, avec la reprise directe de 3 000 personnes chez son prestataire et la consolidation de vingt-trois centres de données en deux. Son président-directeur général de l’époque qualifiait publiquement le modèle externalisé de coûteux, inefficace et dépassé.
Un second épisode mérite d’être cité pour ce qu’il ne prouve pas. En janvier 2016, un syndicat britannique alertait des parlementaires sur le transfert d’environ 900 postes informatiques d’une compagnie aérienne vers un prestataire indien. En mai 2017, une panne d’infrastructure clouait au sol 726 vols de cette compagnie, soit 28 % de sa flotte, pour un coût annoncé de 80 millions de livres. La compagnie a invoqué une erreur humaine sur l’alimentation électrique, le prestataire a démenti toute responsabilité, et aucun lien de causalité n’a jamais été établi. La leçon est ailleurs : quand une infrastructure critique tombe après une délocalisation, l’entreprise perd le contrôle du récit en même temps que celui de son exploitation. Ce coût de marque n’apparaît sur aucune ligne budgétaire.
Quand l’offshore est le bon choix
Cet article serait malhonnête s’il s’arrêtait là, et il faut donc énoncer les cas où la réponse est l’inverse de celle qui précède.
L’offshore est un bon choix sur un périmètre stable, dont le contour ne bouge pas d’un trimestre à l’autre. Sur une activité documentée, où la connaissance nécessaire est écrite et non déduite. Sur un run standardisé, avec des procédures et des seuils explicites. Sur un volume qui justifie l’industrialisation, parce qu’un dispositif offshore ne devient rentable qu’à partir d’une certaine taille d’équipe. Et sur un besoin de couverture continue, où le décalage horaire cesse d’être un défaut pour devenir la solution.
Réunissez ces cinq conditions et l’écart de coût journalier se transforme effectivement en économie. Enlevez-en deux, et il se transforme en dette.
Le test est simple, et il tient en une question : ce périmètre pourrait-il être repris par un tiers à partir de sa seule documentation ? Si oui, il est externalisable loin. Si non, ce qui le rend non transférable est exactement ce qui rendra la prestation mauvaise à distance.
Ce que nous en tirons
Nous créons Voxalia sur une conviction qui découle directement de ce constat : le coût d’une prestation informatique ne se lit pas sur un tarif journalier, il se lit sur trois ans, en incluant ce qui reste quand elle s’arrête.
Cela se traduit par quatre choix. Le consultant reste sur son périmètre pour la durée de la mission, parce que la mémoire du système est le seul actif qui ne se rachète pas ; c’est aussi pour cette raison que nous considérons le turnover comme un coût client et pas comme une statistique de ressources humaines. Nous employons la personne qui intervient, sans rang de sous-traitance intermédiaire, pour que le client sache toujours qui détient la connaissance de son système. Nos consultants sont présents sur site, dans la région du client, parce que la compréhension d’un métier ne se transfère pas en visioconférence. Et nous rendons lisible la ligne économique de nos prestations, pour que le client puisse vérifier où va l’euro qu’il facture au lieu de le croire sur parole.
Ce modèle a un coût, et nous n’allons pas prétendre l’inverse. Nous sommes plus chers à la journée qu’un plateau délocalisé. Nous ne savons pas mobiliser cinquante personnes en trois semaines, et nous ne le saurons pas demain. Notre transparence nous ferme certains arbitrages commerciaux qui arrangeraient nos marges. Et nous démarrons, donc nous n’avons aucun historique à opposer à ces chiffres : je préfère l’écrire ainsi plutôt que de promettre une continuité que personne ne pourrait vérifier aujourd’hui.
Ce que nous défendons n’est pas un prix d’appel en année une. C’est un coût complet stable sur trois ans. Vous pouvez lire qui nous sommes et d’où nous venons avant de nous accorder le moindre crédit, et regarder ce que nous faisons en infrastructure si le sujet vous concerne directement.
Questions fréquentes
L’infogérance offshore permet-elle vraiment de réduire les coûts ?
Elle réduit le coût journalier de la prestation, ce qui n’est pas contestable, mais pas nécessairement le coût complet. Le calcul doit intégrer la transition, la période de fonctionnement en double équipe, la réorganisation interne, le coût social des postes supprimés et le coût de pilotage du prestataire. Sur ce dernier point, l’enquête Deloitte publiée en 2024 auprès de plus de 500 dirigeants indique que 70 % d’entre eux jugent leur dispositif de gestion des fournisseurs insuffisamment mature pour piloter leur écosystème de prestataires, ce qui génère un travail interne rarement valorisé dans le business case initial.
Quand l’offshore est-il le bon choix pour une infogérance ?
Quand cinq conditions sont réunies : un périmètre stable, une activité réellement documentée, un run standardisé avec des procédures explicites, un volume suffisant pour justifier l’industrialisation, et un besoin de couverture horaire continue. Le test le plus simple consiste à se demander si le périmètre pourrait être repris par un tiers à partir de sa seule documentation. Si la réponse est non, ce qui le rend non transférable est précisément ce qui rendra la prestation mauvaise à distance.
Quelle différence entre offshore, nearshore et prestation de proximité ?
L’offshore désigne une équipe située dans un pays lointain, avec un fort écart de coût et un décalage horaire ou culturel à gérer. Le nearshore désigne un pays proche, généralement en Europe, avec un écart de coût plus faible et une plus grande proximité de fonctionnement. La prestation de proximité place le consultant dans la même région que le client, sur site une partie de la semaine. L’étude France IT Sourcing de Whitelane Research et Timspirit, publiée en décembre 2023, rappelle un point structurel qui explique beaucoup de décisions : le vivier disponible en nearshore européen représente environ 200 000 professionnels, contre 4 millions en offshore.
Sources
- Whitelane Research et Timspirit, France IT Sourcing Study 2023, décembre 2023, plus de 200 DSI et environ 600 relations de sourcing, relayée par CIO-Online le 14 décembre 2023 et IT Social le 9 janvier 2024 (réduction des coûts première motivation à 56 %, satisfaction 57 % et 11 %, moyenne 72 %, 40 % de nearshore et 34 % d’offshore en hausse, viviers de 200 000 et 4 millions de professionnels).
- Deloitte, Global Outsourcing Survey 2024, 2024, plus de 500 dirigeants dont plus de 150 membres de comités exécutifs (70 % ont réinternalisé de façon sélective sur cinq ans, 80 % maintiendront ou augmenteront leurs dépenses d’externalisation, 70 % jugent leur dispositif de gestion des fournisseurs insuffisamment mature).
- MIT Technology Review, With Computerized Cars Ahead, GM Puts IT Outsourcing in the Rearview Mirror, 5 novembre 2012 (90 % d’informatique externalisée, objectif d’inversion, 3 000 personnes reprises, vingt-trois centres de données consolidés en deux).
- Computer Weekly, GMB takes concerns over British Airways IT outsourcing to MPs, 14 janvier 2016 (environ 900 postes informatiques concernés par le transfert).
- L’Écho touristique, British Airways : ce que lui a coûté la panne géante de mai, 20 juin 2017 (80 millions de livres, 726 vols annulés, 28 % de la flotte).
- Silicon, Panne chez British Airways : une simple surtension sur des équipements réseau ?, juin 2017 (cause avancée par la compagnie, démenti du prestataire).
- Sénat, question écrite n° 07747 de Jean-Claude Anglars et réponse du ministère de la Justice, 26 octobre 2023 (sous-traitance en cascade, dilution des responsabilités).
- Novlaw Avocats, Sous-traitance en cascade : quelles restrictions ?, 20 octobre 2023 (absence de limitation de rang, loi n° 75-1334 du 31 décembre 1975).
