Une clause de réversibilité d’infogérance organise la restitution de ce qui est écrit : les serveurs, les accès, les codes sources, les procédures d’exploitation. Elle ne restitue jamais ce qui fait la valeur réelle d’une prestation, c’est-à-dire la compréhension du système. Cette connaissance ne se transfère pas en trois mois de plan de reprise : elle se reconstruit sur deux à trois ans, et c’est le client qui paie la reconstruction.
Cet article clôt une série de trois. Le premier portait sur le coût réel d’une infogérance offshore, le deuxième sur ce que coûte le retour arrière, celui-ci porte sur la seule chose que ni l’un ni l’autre ne restitue. Il ne s’agit pas de dire que l’externalisation est une erreur. Il s’agit de dire que la ligne la plus coûteuse d’un contrat de prestation est celle que personne n’écrit.
Ce qu’une clause de réversibilité d’infogérance contient, et ce qu’elle ne peut pas contenir
Ouvrez n’importe quel contrat d’infogérance sérieux. La clause de réversibilité y organise, en général en deux ou trois pages, la restitution des données dans un format exploitable, la remise de la documentation d’exploitation, le transfert des licences et des accès, l’assistance du prestataire sortant pendant une période définie, et parfois la reprise de certains contrats de travail.
Tout cela est nécessaire, et tout cela concerne des objets. Le contrat suppose implicitement qu’une fois ces objets rendus, le système est de nouveau administrable. C’est vrai pour un serveur. C’est faux pour un système d’information.
Un système d’information qui a dix ou vingt ans n’est pas la somme de ses composants. C’est la somme de ses composants et de plusieurs milliers de décisions qui n’ont jamais été documentées, parce qu’elles étaient évidentes au moment où on les prenait. Pourquoi ce traitement tourne à 4 h 12 et pas à 4 h 00. Pourquoi ce paramètre est resté figé depuis une reprise de données. Pourquoi tel contrôle a été désactivé sur un flux et sur un seul. Aucune de ces décisions n’est dans un document. Elles sont dans la tête de trois personnes, et la clause de réversibilité ne dit rien de ces trois personnes.
La documentation décrit le système, pas les décisions
Il faut être précis sur ce qui manque, parce que la réponse habituelle est de demander plus de documentation, et que cette réponse ne fonctionne pas.
Une documentation d’exploitation décrit un état : voici l’architecture, voici les procédures, voici les seuils d’alerte. Elle décrit correctement le quoi et à peu près le comment. Elle ne décrit jamais le pourquoi, parce que le pourquoi n’était pas une information au moment où on l’a produit : c’était le contexte.
Cette distinction a un nom en gestion des connaissances, la connaissance tacite, et elle a une conséquence opérationnelle brutale. Un exploitant qui reprend un système documenté sait le faire tourner tant que rien ne sort du cadre. Il ne sait pas arbitrer quand un incident se produit à l’intersection de deux règles non écrites. Or c’est exactement là que se produisent les incidents graves : jamais dans le cas décrit par la procédure.
Le résultat est mesurable en délais. Pendant les mois qui suivent une reprise, le système continue de fonctionner, les indicateurs de service restent verts, et la capacité de l’organisation à absorber l’imprévu s’est effondrée sans que personne ne le voie.
Ce que coûte le départ d’une seule personne
Il n’existe aucune étude publique qui chiffre le coût complet d’une réversibilité, et il faut se méfier de tout chiffre avancé sur ce point. En revanche, le coût du départ d’un seul salarié du secteur informatique est bien documenté, et il est instructif.
Oxford Economics, dans une étude réalisée pour Unum en 2014, estimait le coût de remplacement d’un salarié du secteur informatique et technologique à 39 320 livres, dont 32 865 livres de perte de production le temps que le remplaçant atteigne le niveau de son prédécesseur. Autrement dit, plus de 80 % du coût d’un départ n’est pas du recrutement : c’est du temps pendant lequel quelqu’un fait le travail moins bien.
Gallup situait en 2019 le coût de remplacement d’un salarié, tous secteurs confondus, entre une demi-fois et deux fois son salaire annuel.
Appliquez maintenant cet ordre de grandeur à une réversibilité qui concerne non pas une personne mais une équipe entière, sur un périmètre que l’entreprise n’administre plus depuis trois ans, avec un délai contractuel de quelques mois. Le calcul ne donne pas un chiffre précis. Il donne un ordre de grandeur qui n’a rien à voir avec le montant provisionné.
Et cette perte de production a une particularité désagréable : elle est invisible dans les comptes. Elle ne se matérialise pas par une facture, mais par des projets qui prennent trois mois de plus, des incidents qui se résolvent en six heures au lieu de deux, et des demandes métier auxquelles la direction informatique répond désormais qu’il faut étudier. Aucun de ces effets ne porte le nom de la décision qui les a produits, ce qui explique pourquoi la même décision se reprend ailleurs, deux ans plus tard, avec le même business case.
Le prestataire perd cette connaissance en continu, et vous avec lui
Voici le point que la plupart des acheteurs découvrent trop tard : la perte de connaissance n’attend pas la fin du contrat. Elle se produit pendant, en continu, à chaque changement de consultant.
Le secteur en donne lui-même la mesure. Dans les données publiées par Numeum en juin 2024, 45 % des consultants qui quittent une entreprise de services numériques partent chez des clients et 43 % chez des concurrents, et les profils confirmés et seniors sont les plus demandés du marché. Ce sont exactement les personnes qui détiennent la connaissance des systèmes.
Deux mécaniques aggravent le problème et sont rarement nommées.
La première est que le remplacement est indolore pour le prestataire et coûteux pour le client. L’entreprise de services remplace un consultant en quelques semaines et sa facturation reprend au tarif plein. Le client, lui, supporte la totalité de la perte de production décrite plus haut. C’est un transfert de risque, et c’est le même mécanisme que celui du turnover en cours de mission.
La seconde est l’opacité de la mesure. Un grand acteur coté du secteur définit le taux d’intercontrat dans le glossaire de son document d’enregistrement universel et ne le publie jamais. Aucun taux d’intercontrat sectoriel n’est publié en France, aucune ancienneté moyenne en entreprise de services non plus. Un acheteur ne peut donc pas comparer la stabilité de deux prestataires sur pièces. Il ne peut que la demander, ce qu’il ne fait presque jamais.
Savoir qui détient réellement la connaissance de votre système
Une clause de réversibilité désigne un cocontractant. Elle ne désigne pas les personnes.
La sous-traitance en cascade n’est limitée à aucun rang en droit français. Dans sa réponse à une question écrite du Sénat publiée le 26 octobre 2023, le ministère de la Justice reconnaît que cette absence de limitation dilue les responsabilités entre les intervenants. Le débat portait sur le bâtiment ; le cadre juridique issu de la loi du 31 décembre 1975 est le même pour une prestation intellectuelle.
Concrètement, un donneur d’ordre peut signer avec un acteur de premier plan et voir intervenir sur son infrastructure une personne employée par une société de rang trois, dont il ignore le nom, la stabilité et la charge de travail. Le jour de la réversibilité, il demande la restitution de la connaissance à son cocontractant, qui la demande à son sous-traitant, qui l’a peut-être déjà perdue.
Ce n’est pas un cas théorique, c’est le fonctionnement ordinaire des grands référencements. Et c’est la raison pour laquelle la question « qui emploie la personne qui travaille sur mon système » est probablement la question la plus rentable qu’un acheteur puisse poser.
Il faut ajouter que la dilution ne s’arrête pas aux personnes. Elle touche aussi les moyens techniques : les scripts d’exploitation écrits par un intervenant sur son poste, les outils de supervision propres au prestataire, les procédures d’astreinte réglées dans un système de tickets qui ne vous appartient pas. Une réversibilité qui ne prévoit que la restitution des données rend un système nu, c’est-à-dire un système que plus personne ne sait exploiter au rythme auquel il tournait la veille.
Ce que la perte de connaissance produit sur les projets
L’effet ne se voit pas sur l’exploitation courante, il se voit sur les projets, parce qu’un projet consiste précisément à modifier ce que personne ne comprend plus complètement.
Les chiffres du secteur sont connus et anciens, ce qui est en soi un mauvais signe. Le Standish Group, dans son CHAOS Report de 2015, mesurait 61 % de réussite sur les petits projets, 12 % sur les projets moyens et 6 % sur les grands, avec 43 % d’échec sur cette dernière catégorie. McKinsey et l’université d’Oxford, sur plus de 5 400 projets informatiques étudiés en 2012, relevaient un dépassement moyen de 45 % du budget, de 7 % des délais, et une valeur livrée inférieure de 56 % à celle attendue, 17 % des grands projets menaçant l’existence même de l’entreprise. Le Project Management Institute, dans son Pulse of the Profession de 2021, situait à 62 % la part des projets tenant leur budget et à 12 % les échecs francs. Le Boston Consulting Group, en octobre 2020, estimait que 70 % des transformations numériques n’atteignent pas leurs objectifs.
Aucune de ces études n’isole la perte de connaissance comme cause. Il serait malhonnête de leur faire dire cela. Ce qu’elles établissent, c’est que la difficulté ne vient pas de la technologie, dont la maturité a considérablement progressé sur la période, mais de la maîtrise du contexte. Et la maîtrise du contexte est exactement ce qu’une réversibilité mal préparée détruit.
Écrire une réversibilité qui vaut quelque chose
La partie utile. Cinq exigences, dont aucune ne coûte quoi que ce soit à formuler au moment de l’appel d’offres, et qui changent complètement la valeur de la clause.
Traiter la réversibilité comme un livrable permanent, pas comme une phase finale. Une documentation d’exploitation vérifiée chaque trimestre, avec une date et un responsable, vaut mille fois une obligation de restitution en fin de contrat. Une réversibilité s’entretient pendant le contrat ou elle n’existe pas.
Exiger une période de recouvrement à chaque changement de personne, pas seulement en fin de contrat. Pas un délai de remplacement, qui ne protège que la facturation, mais un temps pendant lequel le partant et l’arrivant travaillent ensemble, aux frais du prestataire. C’est la seule façon connue de transférer de la connaissance tacite.
Demander l’ancienneté du consultant chez son employeur, pas seulement ses années d’expérience. C’est le meilleur indicateur avancé de sa stabilité, et il est vérifiable.
Demander le rang de sous-traitance et le nom de l’employeur réel de chaque intervenant. Puis le faire figurer au contrat.
Évaluer la prestation à sa clôture, avec des critères posés au démarrage. La Cour des comptes, dans son rapport de juillet 2023 sur le recours de l’État aux prestations intellectuelles, relève l’absence quasi systématique d’évaluation après la mission, avec une conséquence simple : un prestataire reconduit sur la base d’une relation commerciale et non d’un résultat mesuré, et un cycle qui recommence à l’identique. Cette faiblesse se retrouve presque telle quelle dans le privé.
Un point de méthode pour finir. Les attentes des directions informatiques françaises, telles que les relevait Alliancy en juillet 2023, tournent autour de trois jours de présence sur site et d’une intégration réelle du consultant dans les équipes. Ce n’est pas une préférence culturelle : c’est la seule condition dans laquelle la connaissance tacite circule dans les deux sens.
Ce que nous en tirons
Nous créons Voxalia avec une conviction qui découle directement de ce constat : la connaissance du système est le seul actif d’une prestation qui ne se rachète pas, et un modèle qui la détruit ne peut pas être moins cher, quel que soit le tarif journalier affiché.
Cela se traduit par trois choix, et par ce qu’ils nous coûtent.
Le consultant reste sur son périmètre pour la durée de la mission, ce qui suppose une rémunération et une progression qui lui donnent une raison de rester, et donc une structure de coûts moins souple que celle d’un modèle fondé sur la rotation. Nous employons la personne qui intervient, sans rang de sous-traitance intermédiaire, ce qui nous ferme certains grands référencements où le volume prime. Nos consultants sont présents sur site, dans la région du client, ce qui limite mécaniquement notre zone commerciale.
Nous démarrons, et nous n’avons aucun historique à opposer à ces chiffres. Je préfère l’écrire ainsi plutôt que de promettre un taux de rétention que personne ne pourrait vérifier aujourd’hui. Ce que nous pouvons dire dès maintenant, c’est ce que nous refusons : vendre une continuité que la rémunération du consultant contredit, et facturer une reprise de connaissance que notre propre rotation aurait provoquée.
Vous pouvez lire qui nous sommes et d’où nous venons et ce à quoi nous nous engageons vis-à-vis de nos consultants avant de nous accorder le moindre crédit. Voxalia démarre, et ce constat est l’une des raisons de sa création.
Questions fréquentes
Que doit contenir une clause de réversibilité d’infogérance ?
Au minimum : la restitution des données dans un format exploitable et documenté, la remise à jour de la documentation d’exploitation, le transfert des licences et des accès, une période d’assistance du prestataire sortant, et les modalités de reprise éventuelle des contrats de travail. Ces éléments sont nécessaires mais insuffisants, parce qu’ils portent tous sur des objets. Pour que la clause ait une valeur réelle, il faut y ajouter des obligations qui portent sur les personnes : une documentation vérifiée à échéance régulière pendant le contrat, une période de recouvrement à chaque changement d’intervenant, et l’identification de l’employeur réel de chaque personne travaillant sur le système.
Pourquoi la connaissance d’un système ne se transfère-t-elle pas par la documentation ?
Parce que la documentation décrit l’état du système, pas les raisons des décisions qui l’ont produit. Un exploitant qui reprend un système documenté sait le faire fonctionner tant que la situation reste dans le cadre prévu. Il ne sait pas arbitrer un incident qui se produit à l’intersection de deux règles non écrites, et c’est précisément là que se produisent les incidents graves. Cette connaissance, dite tacite, ne se transmet qu’en travaillant côte à côte, ce qui explique l’importance de la période de recouvrement entre le partant et l’arrivant.
Combien coûte la perte de connaissance liée au départ d’un intervenant ?
Aucune étude française ne chiffre ce cas précis. L’ordre de grandeur le mieux documenté vient d’Oxford Economics, qui estimait en 2014 le coût de remplacement d’un salarié du secteur informatique à 39 320 livres, dont 32 865 livres de perte de production, soit plus de 80 % du total qui n’est pas du recrutement. Gallup situait en 2019 ce coût entre une demi-fois et deux fois le salaire annuel. Dans une prestation en régie, cette perte de production est majoritairement supportée par le client, puisque le remplaçant est facturé au tarif plein dès son arrivée.
Sources
- Oxford Economics pour Unum, The Cost of Brain Drain, 2014 (rapport complet) (coût de remplacement d’un salarié du secteur informatique, décomposition perte de production et coûts logistiques).
- Gallup, This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion, 13 mars 2019 (coût de remplacement d’une demi-fois à deux fois le salaire annuel).
- Numeum, communiqué de la conférence semestrielle, 26 juin 2024 (45 % des consultants partants rejoignent des clients, 43 % des concurrents ; profils confirmés et seniors les plus demandés).
- Sénat, question écrite n° 07747 de Jean-Claude Anglars et réponse du ministère de la Justice, 26 octobre 2023 (sous-traitance en cascade, dilution des responsabilités).
- Novlaw Avocats, Sous-traitance en cascade : quelles restrictions ?, 20 octobre 2023 (absence de limitation de rang, loi n° 75-1334 du 31 décembre 1975).
- The Standish Group, CHAOS Report 2015, 2015 (taux de réussite et d’échec par taille de projet).
- McKinsey et université d’Oxford, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, octobre 2012 (plus de 5 400 projets, dépassement de 45 % du budget, valeur inférieure de 56 %, 17 % des grands projets menaçant l’existence de l’entreprise).
- Project Management Institute, Pulse of the Profession 2021, 2021 (62 % des projets dans le budget, 12 % d’échecs).
- Boston Consulting Group, Flipping the Odds of Digital Transformation Success, 29 octobre 2020 (70 % des transformations numériques n’atteignent pas leurs objectifs).
- Cour des comptes, Le recours par l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, 10 juillet 2023 (absence quasi systématique d’évaluation après la mission).
- Alliancy, Relation DSI-ESN : de nouvelles exigences de confiance, 18 juillet 2023 (attentes de présence sur site et d’intégration réelle).
- Sopra Steria, document d’enregistrement universel 2023, 2024 (le taux d’intercontrat est défini au glossaire et n’est pas publié).
