Réinternaliser son informatique n’est pas l’opération inverse de l’externalisation. C’est une opération plus chère, et plus lente. On récupère des contrats, des serveurs et des tickets ; on ne récupère pas les personnes qui savaient pourquoi le système tenait debout. Selon l’enquête mondiale de Deloitte publiée en 2024, 70 % des organisations interrogées ont déjà réinternalisé de façon sélective une partie de ce qu’elles avaient externalisé au cours des cinq années précédentes. Presque aucune ne l’avait inscrit au business case de départ.
Cet article prolonge le précédent, consacré au coût réel d’une infogérance offshore. Celui-ci portait sur l’aller. Celui-ci porte sur le retour, qui est la partie que personne ne chiffre.
Le coût est la première raison de partir, et la seule qu’on chiffre
Commençons par mesurer le phénomène en France, parce qu’il est souvent raconté plus gros qu’il n’est. Dans l’étude Grand Angle ESN et ICT publiée par Numeum et KPMG en octobre 2024, sur des données collectées au deuxième trimestre, les entreprises de services numériques françaises déclarent réaliser 95 % de leur chiffre d’affaires en France, 3 % en nearshore (Europe et Maghreb) et 2 % en offshore.
Deux pour cent. La délocalisation des prestations informatiques françaises n’est donc pas un raz-de-marée, et quiconque prétend le contraire vend quelque chose. Ce qui est massif, ce n’est pas le volume : c’est la place que le sujet occupe dans les arbitrages budgétaires, et l’écart entre ce que la décision promet et ce qu’elle produit.
La même étude donne les motivations du recours au near ou à l’offshore, et le classement ne surprendra personne : le coût arrive en tête, cité par 64 % des répondants, devant la couverture de nouvelles zones géographiques et le besoin capacitaire, à 44 % chacun, puis les expertises techniques à 32 % et l’innovation à 16 %.
Le coût est donc la première raison. C’est aussi la seule qui soit chiffrée au moment de décider. La couverture géographique, la capacité à absorber un pic, l’accès à une expertise rare : tout cela s’apprécie, rien de tout cela ne se pose en euros dans un comité. L’écart de tarif journalier, lui, tient en une ligne de tableur. Une décision se prend toujours sur ce qui est chiffrable, pas sur ce qui est important.
À qui profite l’écart de coût
Les coûts d’entrée d’une externalisation, transition, double équipe, réorganisation et pilotage, sont détaillés dans l’article précédent. Il faut ici ajouter une asymétrie que les acheteurs découvrent tard, et qui explique pourquoi le mouvement se poursuit malgré des résultats mitigés.
Cette asymétrie que les acheteurs découvrent tard. Le prestataire, lui, a chiffré tout cela. Comparez deux acteurs cotés du secteur sur leurs résultats annuels 2023 : celui qui réalise près de 57 % de ses effectifs dans des centres offshore affiche une marge opérationnelle de 13,3 %, celui qui n’en compte que 16 % affiche 9,4 %. L’écart de marge est du même ordre que l’économie promise au client.
Ce n’est pas une accusation, c’est une mécanique, et elle mérite d’être dite calmement : l’offshore crée réellement de la valeur, la seule question est de savoir où elle se loge. Un prestataire qui a industrialisé ses centres à l’étranger dispose d’une marge de manœuvre que son concurrent local n’a pas, et il peut choisir d’en rendre une partie au client sous forme de prix. Rien ne l’y oblige, et rien ne permet au client de le vérifier, faute de transparence sur la construction du prix. C’est exactement le point aveugle sur lequel se prennent les décisions de sourcing.
Réinternaliser son informatique n’est pas l’opération inverse
Voici le point que le calcul initial rate systématiquement. L’externalisation et la réinternalisation ne sont pas symétriques, parce que l’objet transféré n’est pas le même dans les deux sens.
À l’aller, on transfère des activités décrites : un périmètre applicatif, des serveurs, des procédures, parfois des contrats de travail. C’est documenté, contractualisé, planifié.
Au retour, il faut reconstituer autre chose : la compréhension. Savoir qu’un traitement tourne à 4 h 12 et pas à 4 h 00 parce qu’un flux bancaire arrive à 4 h 05. Savoir que ce contournement dans le paramétrage date d’une reprise de données de 2016 et qu’il ne faut pas y toucher. Cette connaissance n’a jamais été écrite nulle part, ni chez le client, ni chez le prestataire. Elle a vécu dans quelques têtes, et ces têtes ont changé plusieurs fois pendant la durée du contrat.
Le retour arrière suppose donc de recruter sur un marché tendu, de former des gens sur un système que plus personne dans l’entreprise ne maîtrise, de reconstituer une documentation à partir du code et des incidents, et de faire tout cela sans interrompre la production. Rien de tout cela ne figurait en face du gain annoncé trois ans plus tôt.
Ajoutons que cette érosion n’attend pas la fin du contrat pour commencer. Le turnover du prestataire produit en continu, mission après mission, exactement ce que la réinternalisation produit d’un coup : une perte de connaissance métier que le client paie et que le prestataire ne paie pas.
Sept organisations sur dix l’ont déjà fait, et peu le racontent
Le retour arrière n’est pas une hypothèse d’école, c’est une pratique majoritaire. L’enquête Deloitte de 2024 chiffre le mouvement avec une précision utile : 70 % des organisations ont réinternalisé de façon sélective, mais 54 % d’entre elles sur moins d’un quart du périmètre concerné, et seulement 13 % sur plus de la moitié.
Ces trois chiffres, lus ensemble, disent quelque chose de précis. Le retour arrière est massif en nombre d’entreprises et modeste en périmètre. Autrement dit, on ne rapatrie pas tout : on rapatrie ce qui fait mal. Le run standardisé reste dehors, le cœur applicatif rentre.
La même enquête indique que 78 % des organisations interrogées opèrent des centres internes à l’étranger, et qu’en moyenne 30 % de leurs talents passent par ces structures. La tendance n’est donc pas un repli sur la France. C’est une reprise de contrôle : les entreprises veulent garder la main sur l’employeur de la personne qui touche à leur système, sans renoncer à l’écart de coût. Une entreprise du CAC 40 peut se payer cette solution. Une entreprise de trois cents salariés à Lille, non, et elle doit donc arbitrer autrement, entre des modèles de prestation qui ne portent pas du tout les mêmes risques.
Et si peu d’entreprises le racontent, c’est simplement qu’un retour arrière est l’aveu public d’une décision coûteuse prise trois ans plus tôt, par des dirigeants souvent encore en poste.
Le seul cas d’école vraiment documenté
Il existe une exception notable, et elle est américaine. En novembre 2012, un grand constructeur automobile qui externalisait alors 90 % de son informatique a annoncé vouloir inverser exactement ce ratio. Le plan prévoyait la reprise directe de 3 000 personnes chez son prestataire, la création de centres logiciels internes, et la consolidation de vingt-trois centres de données en deux. Son président-directeur général de l’époque qualifiait publiquement le modèle externalisé de coûteux, inefficace et dépassé.
Ce cas est cité partout depuis douze ans, et c’est précisément ce qui doit alerter. S’il fallait douze ans pour trouver un second exemple de cette ampleur, ce n’est pas parce que le phénomène est rare, on vient de voir qu’il concerne 70 % des organisations. C’est parce qu’il se fait en silence, par petites touches, sans communiqué.
Un second épisode mérite d’être cité pour ce qu’il ne prouve pas. En janvier 2016, un syndicat britannique alertait des parlementaires sur le transfert d’environ 900 postes informatiques d’une compagnie aérienne vers un prestataire indien. En mai 2017, une panne d’infrastructure clouait au sol 726 vols de cette compagnie, soit 28 % de sa flotte, pour un coût annoncé de 80 millions de livres. La compagnie a invoqué une erreur humaine sur l’alimentation électrique, le prestataire a démenti toute responsabilité, et aucun lien de causalité n’a jamais été établi. Ce que l’épisode démontre est ailleurs : quand une infrastructure critique tombe après une délocalisation, l’entreprise perd le contrôle du récit en même temps que celui de son exploitation. Ce coût de marque n’apparaît sur aucune ligne budgétaire.
Le coût social se paie deux fois
Le coût social de l’aller est connu, même s’il est rarement chiffré : postes non remplacés, ruptures conventionnelles négociées une par une, transferts de contrats, un service qui fond sur trois exercices sans qu’aucune décision unique n’ait jamais été annoncée.
Ce qu’on voit moins, c’est qu’il se présente une seconde fois, à l’envers, au moment du retour. L’entreprise doit alors recruter sur le marché exactement ce qu’elle avait à l’intérieur trois ans plus tôt, à un prix de marché qui a monté entre-temps, et sur des profils que le secteur s’arrache. Les données publiées par Numeum en juin 2024 rappellent d’ailleurs que les profils confirmés et seniors sont, de loin, les plus demandés du marché.
Il faut ajouter une difficulté que personne n’anticipe : la réputation. Une entreprise qui a délocalisé son informatique il y a trois ans recrute plus difficilement les ingénieurs qu’elle vise, parce que le marché s’en souvient et que les candidats se parlent. Le retour arrière se fait donc avec une marque employeur abîmée par la décision qu’il corrige.
Ce qu’un acheteur peut exiger avant de signer
La responsabilité n’est pas d’un seul côté, et c’est la partie utile de cet article. La Cour des comptes, dans son rapport de juillet 2023 sur le recours de l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, relève côté donneur d’ordre des faiblesses qui se retrouvent presque à l’identique dans le privé : une évaluation insuffisante du besoin avant de recourir à un prestataire, un recours excessif aux accords-cadres sans cahier des charges rigoureux, une évaluation insuffisante des ressources internes disponibles, et l’absence quasi systématique d’évaluation après la mission.
Quatre exigences changeraient l’équilibre, et aucune ne coûte quoi que ce soit à formuler au moment de l’appel d’offres.
Chiffrer la sortie en même temps que l’entrée. Un business case d’externalisation qui ne contient pas le coût de réversibilité n’est pas un business case, c’est un argumentaire.
Faire porter la période de recouvrement par le prestataire. Pas un délai de remplacement, qui ne protège que la facturation : un temps pendant lequel le partant et l’arrivant travaillent ensemble, à ses frais.
Exiger que la documentation d’exploitation soit un livrable contractuel daté et vérifié, pas une promesse de fin de contrat. Une réversibilité s’entretient pendant le contrat ou elle n’existe pas.
Demander à connaître le rang de sous-traitance. La sous-traitance en cascade n’est limitée à aucun rang en droit français, et dans sa réponse à une question écrite du Sénat publiée le 26 octobre 2023, le ministère de la Justice reconnaît que cette absence de limite dilue les responsabilités. Le débat portait sur le bâtiment ; le cadre juridique est identique pour une prestation informatique.
Ce que nous en tirons
Nous créons Voxalia sur une conviction simple : le coût d’une prestation informatique ne se lit pas sur un tarif journalier, il se lit sur trois ans, en incluant ce qui reste quand elle s’arrête.
Concrètement, cela veut dire que le consultant reste sur son périmètre, parce que la mémoire du système est le seul actif qui ne se rachète pas. Cela veut dire que nous employons la personne qui intervient, sans rang de sous-traitance intermédiaire, pour que le client sache toujours qui détient la connaissance de son système. Cela veut dire que nos consultants sont présents sur site, dans la région du client, parce que la compréhension d’un métier ne se transfère pas en visioconférence. Et cela veut dire que nous publions la ligne économique de nos prestations, ce qui permet de vérifier où va l’euro facturé au lieu de le croire sur parole.
Ce modèle a un coût, et nous n’allons pas prétendre l’inverse. Nous sommes plus chers à la journée qu’un plateau délocalisé. Nous ne savons pas mobiliser cinquante personnes en trois semaines. Notre transparence nous interdit certains arbitrages commerciaux qui arrangeraient nos marges. Et nous démarrons, donc nous n’avons aucun historique à opposer à ces chiffres : je préfère l’écrire ainsi plutôt que de promettre une continuité que personne ne pourrait vérifier aujourd’hui.
Ce que nous défendons n’est pas un prix d’appel en année une. C’est un coût complet stable sur trois ans, et une sortie qui ne ruine personne. Vous pouvez lire qui nous sommes et d’où nous venons, et ce à quoi nous nous engageons vis-à-vis de nos consultants, avant de nous accorder le moindre crédit.
Reste la question que cet article ne tranche pas : que contient exactement la connaissance qu’on perd, et pourquoi aucune clause de réversibilité ne parvient à la restituer. C’est le sujet de l’article suivant.
Questions fréquentes
Combien coûte la réinternalisation d’une prestation informatique ?
Aucune étude publique ne donne de coût moyen, et il faut se méfier de tout chiffre avancé sur ce point. Ce qui est documenté, ce sont les postes de coût : recrutement sur un marché tendu, formation sur un système que plus personne ne maîtrise en interne, reconstitution de la documentation d’exploitation, période de fonctionnement en parallèle, et incidents de la phase de reprise. L’ordre de grandeur le mieux établi concerne un seul salarié : Oxford Economics estimait en 2014 le coût de remplacement d’un salarié du secteur informatique à 39 320 livres, dont 32 865 livres de perte de production, soit plus de 80 % du total qui n’est pas du recrutement.
Quelle part des prestations informatiques françaises est réellement délocalisée ?
Beaucoup moins que ce que le débat laisse croire. Selon l’étude Grand Angle ESN et ICT de Numeum et KPMG publiée en octobre 2024, les entreprises de services numériques françaises réalisent 95 % de leur chiffre d’affaires en France, 3 % en nearshore (Europe et Maghreb) et 2 % en offshore. Ces chiffres décrivent l’activité des prestataires français : ils ne mesurent pas les contrats passés directement par des entreprises françaises avec des acteurs mondiaux, qui échappent à cette photographie.
Pourquoi les entreprises réinternalisent-elles leur informatique ?
Principalement pour reprendre la main sur ce qui touche à leur cœur de métier. L’enquête Deloitte de 2024 montre que 70 % des organisations ont réinternalisé de façon sélective au cours des cinq dernières années, mais que 54 % d’entre elles l’ont fait sur moins d’un quart du périmètre externalisé. On ne rapatrie pas tout : on rapatrie ce qui coûte le plus cher à mal faire. Dans le même temps, 78 % des organisations opèrent des centres internes à l’étranger, ce qui montre que le sujet n’est pas la géographie mais le lien d’emploi et le contrôle.
Sources
- Numeum et KPMG, Grand Angle ESN et ICT, 7e édition, octobre 2024, données collectées au deuxième trimestre 2024 (répartition du chiffre d’affaires 95 % on-shore, 3 % near-shore, 2 % off-shore ; motivations du recours au near et offshore : coût 64 %, couverture géographique 44 %, capacitaire 44 %, expertises 32 %, innovation 16 %).
- Deloitte, Global Outsourcing Survey 2024, 2024, plus de 500 dirigeants dont plus de 150 membres de comités exécutifs (70 % ont réinternalisé de façon sélective sur cinq ans, dont 54 % sur moins d’un quart du périmètre et 13 % sur plus de la moitié ; 78 % opèrent des centres internes à l’étranger, 30 % des talents en moyenne ; 70 % jugent leur dispositif de gestion des fournisseurs insuffisamment mature).
- Numeum, communiqué de la conférence semestrielle, 26 juin 2024 (profils confirmés et seniors les plus demandés du marché).
- Capgemini, résultats annuels 2023, 14 février 2024 (marge opérationnelle 13,3 %, 194 600 collaborateurs offshore sur 340 400).
- Sopra Steria, communiqué de résultats annuels 2023, 22 février 2024 (marge opérationnelle 9,4 %, 9 202 collaborateurs X-Shore sur 55 833).
- MIT Technology Review, With Computerized Cars Ahead, GM Puts IT Outsourcing in the Rearview Mirror, 5 novembre 2012 (90 % d’informatique externalisée, objectif d’inversion, 3 000 personnes reprises, vingt-trois centres de données consolidés en deux).
- Computer Weekly, GMB takes concerns over British Airways IT outsourcing to MPs, 14 janvier 2016 (environ 900 postes informatiques concernés par le transfert).
- L’Écho touristique, British Airways : ce que lui a coûté la panne géante de mai, 20 juin 2017 (80 millions de livres, 726 vols annulés, 28 % de la flotte).
- Silicon, Panne chez British Airways : une simple surtension sur des équipements réseau ?, juin 2017 (cause avancée par la compagnie, démenti du prestataire).
- Oxford Economics pour Unum, The Cost of Brain Drain, 2014 (coût de remplacement d’un salarié du secteur informatique, décomposition perte de production et coûts logistiques).
- Cour des comptes, Le recours par l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, 10 juillet 2023 (faiblesses côté donneur d’ordre, absence d’évaluation post-mission).
- Sénat, question écrite n° 07747 de Jean-Claude Anglars et réponse du ministère de la Justice, 26 octobre 2023 (sous-traitance en cascade, dilution des responsabilités).
