En régie, le client achète du temps et conserve le pilotage. C’est la définition même du modèle, et c’est la partie que les business case oublient systématiquement. Quand l’absence de pilotage devient visible, la réaction habituelle consiste à ajouter du reporting et du contrôle de présence, qui coûtent cher aux deux parties et ne produisent aucune valeur. Piloter une régie, ce n’est pas surveiller quelqu’un. C’est prendre les décisions que personne d’autre ne peut prendre à votre place.
Voxalia démarre, et j’écris cet article parce que la question du pilotage arrive presque toujours trop tard, quand la prestation a déjà six mois et que le doute s’est installé.
Ce que le client achète, et ce qu’il garde
Rappelons la mécanique, parce qu’elle explique tout le reste. En régie, le prestataire s’engage sur des moyens : mettre à disposition une personne d’un niveau donné, pour un volume de temps. Il ne s’engage pas sur un résultat, puisque ce n’est pas lui qui décide de ce qui est fait.
La contrepartie est donc claire : le client décide du contenu du travail, de l’ordre des priorités et du moment où l’on s’arrête. S’il ne le fait pas, personne ne le fera, et la prestation dérivera vers ce que le consultant estimera être le plus utile, ce qui n’est pas nécessairement ce dont l’entreprise a besoin.
C’est aussi ce qui distingue la régie du forfait sur le plan du risque, sujet que nous avons traité en détail à propos du choix entre régie et forfait. Ce qu’il faut retenir ici : ayant choisi la régie, on a choisi de porter le pilotage. Le refuser après coup revient à payer un forfait au prix de la régie sans en avoir les garanties.
Le reporting ne remplace pas une décision
Voici l’erreur la plus fréquente, et elle se reconnaît à un symptôme : le nombre de tableaux augmente et le sentiment de contrôle diminue.
Un reporting hebdomadaire détaillé, un relevé de temps par tâche, un point d’avancement de quarante-cinq minutes, tout cela produit de l’information. Aucun ne produit d’arbitrage. Une équipe qui reçoit chaque semaine la confirmation qu’elle avance ne saura toujours pas si elle avance dans la bonne direction, ni quoi abandonner quand tout ne rentre pas.
Il y a pire, et c’est un effet de bord bien documenté du management à distance des prestataires : plus le dispositif de contrôle est lourd, plus il occupe le temps qu’il était censé protéger. Le consultant passe une demi-journée par semaine à documenter ce qu’il a fait au lieu de le faire, et le client paie cette demi-journée au tarif plein.
La question à se poser devant chaque élément de reporting est donc unique et brutale : quelle décision ce document me permet-il de prendre ? S’il n’en permet aucune, il ne sert qu’à rassurer, et il coûte de l’argent.
Ce qu’un pilotage utile contient, en cinq points
Un interlocuteur unique côté client, disponible et habilité à trancher. Pas un comité. Une personne, capable de dire non à une direction métier. C’est le point le plus déterminant et le plus souvent absent.
Une priorisation explicite et révisable. Ce qui compte n’est pas d’avoir une liste, c’est d’avoir une liste ordonnée, où l’on assume qu’ajouter quelque chose en fait sortir autre chose.
Une intégration réelle du consultant à l’équipe. Les attentes des directions informatiques françaises, telles que les relevait Alliancy en juillet 2023, tournent autour de trois jours de présence sur site et d’une intégration authentique. Ce n’est pas une préférence culturelle : c’est ce qui permet à la connaissance du contexte de circuler dans les deux sens, et c’est ce qui manque le plus dans les dispositifs distants.
Des points d’arrêt datés. Une régie ne contient aucun mécanisme de fin. Sans une date à laquelle on décide explicitement de poursuivre ou non, avec des critères posés au démarrage, la reconduction devient le chemin par défaut, et une prestation de six mois dure quatre ans sans qu’aucune décision n’ait jamais été prise.
Une évaluation à la clôture. C’est la faiblesse la plus documentée côté donneur d’ordre : la Cour des comptes, dans son rapport de juillet 2023, relève l’absence quasi systématique d’évaluation après la mission, avec pour conséquence qu’un prestataire est reconduit sur la base d’une relation commerciale plutôt que d’un résultat mesuré.
Trois indicateurs, et aucun ne mesure la présence
Le pilotage a besoin de mesure, mais pas de n’importe laquelle. Trois indicateurs suffisent, et ils portent tous sur le système plutôt que sur les personnes.
Le délai entre une demande et sa mise en production. Il mesure la fluidité réelle de la chaîne, et il révèle immédiatement les attentes, les validations qui traînent et les dépendances mal gérées. C’est l’indicateur le plus difficile à contester.
Le taux d’échec des changements, c’est-à-dire la proportion de mises en production qui provoquent une dégradation nécessitant une correction. Il mesure la qualité de la décision de livrer, et il monte quand on presse une équipe.
Le taux de retravail, introduit par DORA dans son rapport 2024 sur l’état du DevOps : la part du travail consacrée à refaire ce qui a déjà été livré. C’est le plus inconfortable des trois, parce qu’il ne mesure pas un incident mais une usure, et parce qu’il révèle six mois plus tard les effets d’un cadrage insuffisant.
Ce que ces indicateurs ont en commun est aussi important que ce qu’ils mesurent : aucun ne dépend de la présence, de l’assiduité ou du volume d’activité déclaré. Ils mesurent ce qui sort, pas ce qui rentre.
Les quatre dérives à repérer tôt
Elles se détectent toutes avant le sixième mois, à condition de savoir quoi regarder.
La dérive de périmètre silencieuse. Le consultant absorbe des demandes qui ne figuraient pas au départ, parce qu’il est là et que c’est plus simple que d’ouvrir un débat. Chacune est légitime, l’ensemble déplace la prestation. Le signe : plus personne ne sait dire en une phrase à quoi sert la mission.
La substitution progressive. La prestation cesse de renforcer une équipe pour la remplacer, et le savoir-faire quitte l’entreprise sans qu’aucune décision ne l’ait acté. Le signe : une compétence dont plus aucun salarié interne ne dispose. C’est le début du problème de réversibilité, et il se traite au moment où on le voit, pas trois ans plus tard.
Le pilotage par la disponibilité. Les priorités ne sont plus définies par la valeur mais par ce que le consultant peut traiter cette semaine. Le signe : la liste des sujets est ordonnée par facilité, pas par importance.
Le silence. Aucune remontée de difficulté depuis des semaines, ce qui est statistiquement improbable sur un projet réel. C’est le signe le plus inquiétant des quatre, parce qu’il indique que le canal de retour est cassé, et que ce qui sortira quand il se rouvrira sera un fait accompli.
Le facteur que la plupart des dispositifs ignorent
Un dernier point, et il est humain plutôt que méthodologique.
Gallup, dans son étude State of the Global Workplace 2024, mesure que 7 % des salariés se déclarent engagés en France, dernier rang des 38 pays européens étudiés, contre 13 % en Europe. La même série de travaux établit que les managers expliquent environ 70 % de la variance de l’engagement des équipes.
Ces chiffres portent sur des salariés, pas sur des prestataires. Ils désignent pourtant exactement le levier dont il est question ici : la manière dont une personne est encadrée détermine l’essentiel de ce qu’elle produit, bien davantage que le dispositif de contrôle qui l’entoure.
Un consultant en régie est encadré par deux personnes à la fois, son employeur et son client, et cette double appartenance est rarement traitée explicitement. Qui lui donne du retour sur son travail ? Qui l’informe de la suite de la mission ? Qui remarque qu’il s’ennuie depuis deux mois ? Dans beaucoup de dispositifs, la réponse est personne, et le départ qui suit surprend tout le monde alors qu’il était prévisible. C’est un coût que le client supporte seul.
Ce que nous en tirons
Nous créons Voxalia avec une exigence que nous posons avant de signer une régie : savoir qui, côté client, décide des priorités et peut dire non.
Quand la réponse n’existe pas, nous le disons plutôt que de démarrer en espérant que cela se règle. Une régie sans arbitre produit un consultant occupé, un client insatisfait et une facture que personne n’assume, et cette situation se termine mal pour les deux parties.
De notre côté, nous considérons que le pilotage est aussi notre affaire, même si le modèle en donne la charge au client. Concrètement : un retour régulier au consultant sur son travail, une information honnête sur la suite de sa mission, et l’obligation faite à nos équipes de signaler une dérive de périmètre plutôt que de facturer en silence. Nous démarrons, et nous n’avons donc aucune réalisation à mettre en face de ces principes. Je préfère l’écrire ainsi qu’illustrer un propos avec des cas que nous n’avons pas encore livrés.
Vous pouvez lire qui nous sommes et d’où nous venons et ce que nous faisons en pilotage de projet avant de nous accorder le moindre crédit.
Questions fréquentes
Qui pilote une prestation en régie ?
Le client. C’est la définition du modèle : le prestataire s’engage sur des moyens, c’est-à-dire à mettre à disposition une personne d’un niveau donné pour un volume de temps, et non sur un résultat, puisqu’il ne décide pas de ce qui est fait. Le client conserve donc la décision sur le contenu du travail, l’ordre des priorités et le moment où l’on s’arrête. S’il ne l’exerce pas, la prestation dérive vers ce que le consultant estime le plus utile, ce qui ne correspond pas nécessairement au besoin de l’entreprise.
Quels indicateurs suivre sur une prestation en régie ?
Trois suffisent, et aucun ne mesure la présence ou le volume d’activité déclaré. Le délai entre une demande et sa mise en production, qui mesure la fluidité réelle de la chaîne et révèle les validations qui traînent. Le taux d’échec des changements, c’est-à-dire la proportion de mises en production provoquant une dégradation à corriger, qui mesure la qualité de la décision de livrer. Et le taux de retravail, introduit par DORA dans son rapport 2024, qui mesure la part du travail consacrée à refaire ce qui a déjà été livré et révèle les effets d’un cadrage insuffisant.
Comment éviter qu’une régie ne s’éternise ?
En inscrivant au contrat des points d’arrêt datés, où l’on décide explicitement de poursuivre ou non selon des critères définis au démarrage, et une évaluation à la clôture de la prestation. Une régie ne contient aucun mécanisme de fin, si bien que la reconduction est le chemin par défaut. La Cour des comptes relevait en juillet 2023 l’absence quasi systématique d’évaluation après la mission, avec pour conséquence qu’un prestataire est reconduit sur la base d’une relation commerciale plutôt que d’un résultat mesuré.
Sources
- Alliancy, Relation DSI-ESN : de nouvelles exigences de confiance, 18 juillet 2023 (attentes d’environ trois jours de présence sur site et d’intégration réelle des consultants).
- Cour des comptes, Le recours par l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, 10 juillet 2023 (absence quasi systématique d’évaluation après la mission).
- DORA, Accelerate State of DevOps Report 2024, octobre 2024 (introduction du taux de retravail parmi les indicateurs de performance, délai de mise en production, taux d’échec des changements).
- Gallup, State of the Global Workplace 2024, 2024 (7 % de salariés engagés en France, dernier rang des 38 pays européens étudiés, contre 13 % en Europe ; les managers expliquent environ 70 % de la variance de l’engagement).
