Choisir entre régie et forfait n’est pas choisir un mode de facturation. C’est décider qui supporte le risque quand le besoin était mal défini au départ. Et comme le besoin est presque toujours mal défini au départ, ce choix engage beaucoup plus que le budget : il détermine ce qui se passera au sixième mois, quand la réalité aura divergé du document.
Voxalia démarre, et j’écris cet article parce que la question m’est posée à chaque premier rendez-vous, presque toujours dans les mauvais termes : « lequel des deux coûte le moins cher ? »
Les deux modèles, en une phrase chacun
La régie vend du temps. Le client achète des jours de compétence, il pilote le travail, il décide de ce qui est fait et dans quel ordre. Le prestataire s’engage sur des moyens : mettre à disposition une personne d’un niveau donné.
Le forfait vend un résultat. Le client achète un périmètre défini pour un prix ferme et un délai. Le prestataire s’engage sur ce résultat et organise le travail comme il l’entend.
Toute la suite découle de cette différence, et elle tient en une question : qui paie quand ce qui était prévu ne correspond pas à ce qu’il fallait ?
En régie, le client paie, puisqu’il achète du temps et que le temps supplémentaire se facture. Au forfait, le prestataire paie, puisqu’il s’est engagé sur un prix. C’est du moins ce que dit la théorie.
Le besoin est presque toujours mal défini, et c’est documenté
Avant de choisir, il faut regarder la fréquence réelle de la situation à laquelle ce choix prépare.
Les chiffres du secteur sont anciens et remarquablement stables. Le Standish Group, dans son CHAOS Report de 2015, mesurait un taux de réussite de 61 % sur les petits projets, de 12 % sur les projets moyens et de 6 % sur les grands, ces derniers échouant franchement dans 43 % des cas. McKinsey et l’université d’Oxford, sur plus de 5 400 projets informatiques étudiés en 2012, relevaient un dépassement moyen de 45 % du budget, de 7 % des délais, et une valeur livrée inférieure de 56 % à celle attendue, 17 % des grands projets menaçant l’existence même de l’entreprise. Le Project Management Institute situait en 2021 à 62 % la part des projets tenant leur budget et à 12 % les échecs francs.
La Cour des comptes, dans son rapport de juillet 2023 sur le recours de l’État aux prestations intellectuelles, nomme la cause côté donneur d’ordre, et elle vaut aussi pour le privé : une évaluation insuffisante du besoin avant de recourir à un prestataire, un recours excessif aux accords-cadres sans cahier des charges rigoureux, une évaluation insuffisante des ressources internes disponibles, et l’absence quasi systématique d’évaluation après la mission.
Autrement dit, l’écart entre ce qui était écrit et ce qu’il fallait n’est pas un accident. C’est le cas courant. Un mode contractuel doit donc être choisi pour ce cas-là, et pas pour le cas idéal.
Quand le forfait se retourne contre l’acheteur
Le forfait rassure, parce qu’il donne un prix ferme. C’est exactement ce qui le rend dangereux quand le besoin est flou.
Le mécanisme est simple et il est toujours le même. Le prestataire s’engage sur un périmètre écrit. Comme ce périmètre est incomplet, tout ce qui n’y figure pas devient un avenant. Comme les avenants sont négociés en position de faiblesse, le client ayant déjà engagé le projet, ils coûtent plus cher au jour que la régie qu’on avait voulu éviter. Et comme le prestataire est engagé sur un prix, il a un intérêt économique direct à interpréter le périmètre au plus juste, ce qui transforme chaque discussion fonctionnelle en discussion contractuelle.
Il existe une variante plus pernicieuse. Un prestataire qui a mal chiffré un forfait ne perd pas d’argent en silence : il ajuste la seule variable qui reste, la séniorité des personnes affectées. Le prix ferme est tenu, l’équipe change, et le client découvre au sixième mois que son projet est porté par des profils qu’il n’aurait pas acceptés au démarrage.
Le forfait n’est donc un bon choix que sur un périmètre réellement stabilisé, avec une spécification que le client est capable de défendre, et un prestataire dont on a vérifié qu’il sait dire non avant de signer plutôt qu’après.
Quand la régie se retourne contre l’acheteur
La régie a le défaut symétrique, et il est moins spectaculaire mais plus coûteux sur la durée.
Elle ne contient aucun mécanisme de fin. Un projet en régie ne dérape pas, il continue. Personne n’a intérêt à ce qu’il s’arrête, ni le prestataire dont le chiffre d’affaires court, ni le chef de projet dont l’équipe est en place, ni parfois le métier qui a pris l’habitude d’un guichet. C’est le mode dans lequel une prestation de six mois dure quatre ans sans qu’aucune décision explicite n’ait jamais été prise.
Elle transfère aussi la charge de pilotage au client, ce qui est logique puisqu’il achète du temps, mais rarement anticipé. Une régie mal pilotée coûte ce qu’elle est facturée, plus le temps interne passé à combler l’absence de direction. C’est le point que la plupart des business case oublient.
Enfin, elle expose au risque de rotation. En régie, le prestataire remplace un consultant en quelques semaines et sa facturation reprend au tarif plein, tandis que le client perd des mois de connaissance métier. C’est un transfert de risque que le client supporte seul, et il est bien plus déterminant que l’écart de tarif journalier qui a servi à choisir.
Le vrai critère de choix : la maturité du besoin
Le bon critère n’est ni le prix, ni la préférence de la direction achats. C’est le degré de stabilité de ce qu’on veut obtenir.
Besoin stable, périmètre écrit, technologie connue, interlocuteur métier disponible : le forfait est adapté, et il faut alors payer le prix de l’engagement, qui est réel et légitime.
Besoin évolutif, arbitrages métier en cours, forte dépendance à l’existant : la régie est adaptée, à condition d’accepter la contrepartie, c’est-à-dire de piloter réellement et de fixer soi-même les points d’arrêt.
Besoin flou : aucun des deux. La bonne réponse est un cadrage court et facturé, avec un livrable qui permette de choisir ensuite en connaissance de cause. Refuser un forfait sur un besoin flou est le meilleur service qu’un prestataire puisse rendre, et c’est aussi celui qui lui fait perdre le plus d’affaires.
Il existe une quatrième situation, celle où le donneur d’ordre choisit le forfait pour se protéger d’un pilotage qu’il ne veut pas assurer. C’est un mauvais calcul : le forfait ne dispense pas de piloter, il déplace le pilotage vers la relecture contractuelle, qui demande plus de temps et moins de compétence utile.
Les modèles intermédiaires, et pourquoi ils déçoivent souvent
Le marché a inventé des formules hybrides pour sortir de cette alternative. Elles sont utiles, à condition de savoir ce qu’elles déplacent.
Le forfait par lots découpe le projet en engagements successifs, chacun chiffré au moment où son périmètre est connu. C’est probablement la formule la plus saine sur un projet long, parce qu’elle rapproche l’engagement du moment où l’information existe. Sa limite est organisationnelle : elle suppose que le client sache clôturer un lot, donc arbitrer, donc décider. Une entreprise incapable de trancher transformera le découpage en file d’attente d’avenants.
L’unité d’œuvre facture un volume produit plutôt qu’un temps passé : un ticket traité, un rapport livré, un poste géré. Elle fonctionne très bien sur des activités répétitives et mesurables, c’est-à-dire sur du run, et beaucoup moins bien sur du projet, où l’unité est difficile à définir sans se retrouver à compter des choses qui ne mesurent pas la valeur.
La régie encadrée, enfin, facture du temps mais assortit la prestation d’engagements de résultat sur certains indicateurs. C’est souvent le meilleur compromis, et c’est aussi le plus exigeant, parce qu’il suppose que les deux parties se soient mises d’accord sur ce qui se mesure avant de commencer.
Le point commun de ces trois formules est qu’aucune ne dispense de la question initiale. Elles répartissent le risque plus finement, elles ne le suppriment pas.
Ce qu’il faut écrire au contrat, dans les deux cas
Quatre clauses changent l’équilibre, et aucune ne coûte quoi que ce soit à formuler.
Une période de recouvrement à chaque changement d’intervenant, à la charge du prestataire. Pas un délai de remplacement, qui ne protège que la facturation, mais un temps pendant lequel le partant et l’arrivant travaillent ensemble.
L’ancienneté du consultant chez son employeur, demandée au même titre que ses années d’expérience. C’est le meilleur indicateur avancé de sa stabilité, et il est vérifiable.
Un point d’arrêt daté, en régie, où l’on décide explicitement de continuer ou non, avec des critères posés au démarrage. Sans lui, la reconduction est le chemin par défaut.
Une évaluation de fin de prestation, dans les deux cas. C’est la faiblesse la plus documentée côté donneur d’ordre, et la moins coûteuse à corriger.
Ce que nous en tirons
Nous créons Voxalia avec une règle simple sur ce sujet : nous ne signons pas de forfait sur un besoin que le client ne sait pas encore décrire, même quand il le demande.
Ce refus nous coûte des affaires, et il en coûtera. Un forfait signé sur un périmètre flou est pourtant une mauvaise nouvelle pour les deux parties : le client obtiendra un résultat au plus juste et une relation contractuelle tendue, et nous perdrions de l’argent ou de la réputation, souvent les deux. Ce que nous proposons à la place est un cadrage court, facturé, qui débouche sur un choix documenté.
En régie, nous considérons que la contrepartie du temps facturé est la transparence sur ce qu’il produit, et sur la stabilité de la personne qui l’occupe. Nous démarrons, et nous n’avons donc aucune réalisation à mettre en face de ces principes. Je préfère l’écrire ainsi plutôt qu’illustrer un propos avec des cas que nous n’avons pas encore livrés.
Vous pouvez lire qui nous sommes et d’où nous venons, et ce que contient réellement un tarif journalier si le sujet qui vous occupe est plutôt le prix que le risque.
Questions fréquentes
Régie ou forfait : lequel coûte le moins cher ?
La question ne se tranche pas ainsi, parce que les deux modèles ne facturent pas la même chose. La régie facture du temps et laisse le risque de dérive au client ; le forfait facture un résultat et fait payer au client, dans le prix, la couverture de ce risque par le prestataire. Un forfait est donc structurellement plus cher à périmètre tenu, et moins cher si le périmètre dérape. Le vrai critère est la maturité du besoin : périmètre stable et spécifié, le forfait est adapté ; besoin évolutif, la régie l’est ; besoin flou, aucun des deux, et un cadrage court facturé vaut mieux que les deux.
Quels sont les risques d’un forfait sur un périmètre mal défini ?
Trois principalement. Tout ce qui n’a pas été écrit devient un avenant, négocié en position de faiblesse une fois le projet engagé, souvent à un coût journalier supérieur à celui de la régie qu’on voulait éviter. Chaque discussion fonctionnelle se transforme en discussion contractuelle, puisque le prestataire a un intérêt économique à interpréter le périmètre au plus juste. Et un prestataire qui a mal chiffré ajuste la seule variable qui lui reste, la séniorité des personnes affectées, si bien que le prix ferme est tenu mais que l’équipe n’est plus celle qui avait été présentée.
Comment éviter qu’une prestation en régie ne s’éternise ?
En inscrivant au contrat un point d’arrêt daté, assorti de critères définis au démarrage, où l’on décide explicitement de poursuivre ou non. Une régie ne contient aucun mécanisme de fin : personne n’a intérêt à ce qu’elle s’arrête, et la reconduction est donc le chemin par défaut. Il faut y ajouter une évaluation de fin de prestation, dont la Cour des comptes relevait en juillet 2023 l’absence quasi systématique côté donneur d’ordre, avec pour conséquence que le prestataire est reconduit sur la base d’une relation commerciale plutôt que d’un résultat mesuré.
Sources
- The Standish Group, CHAOS Report 2015, 2015 (61 % de réussite sur les petits projets, 12 % sur les projets moyens, 6 % sur les grands avec 43 % d’échec).
- McKinsey et université d’Oxford, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, octobre 2012 (plus de 5 400 projets, dépassement de 45 % du budget et de 7 % des délais, valeur inférieure de 56 %, 17 % des grands projets menaçant l’existence de l’entreprise).
- Project Management Institute, Pulse of the Profession 2021, 2021 (62 % des projets dans le budget, 55 % dans les délais, 12 % d’échecs).
- Cour des comptes, Le recours par l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, 10 juillet 2023 (évaluation insuffisante du besoin, accords-cadres sans cahier des charges rigoureux, absence quasi systématique d’évaluation après la mission).
- Alliancy, Relation DSI-ESN : de nouvelles exigences de confiance, 18 juillet 2023 (attentes de présence sur site et d’intégration réelle des consultants).
