Pourquoi rester dans une ESN, quand le baromètre de l’Apec établit que changer d’entreprise rapporte près de cinq fois plus qu’une année sans mobilité ? Il n’y a qu’une réponse qui tienne debout : parce que la valeur créée est visible, et parce qu’elle est partagée. Tout le reste, le discours sur la culture, les avantages périphériques, les perspectives évoquées en entretien annuel, ne résiste pas à une offre chiffrée reçue par message privé. C’est l’engagement sur lequel nous ouvrons Voxalia, et c’est lui qui conditionne ce que nous pouvons promettre à un client.
Ce quatrième et dernier article de la série fondatrice, après la défiance des consultants, le coût du turnover pour le client et le comparatif des modèles d’ESN, est le plus difficile à écrire, parce qu’il n’y a rien à démontrer. Nous avons deux mois d’existence. Nous n’avons ni historique, ni taux de rétention, ni témoignage à produire. Ce que nous pouvons faire, c’est écrire précisément ce à quoi nous nous engageons, et accepter d’être jugés là-dessus dans deux ans.
Pourquoi rester dans une ESN : la question posée à l’envers
Le secteur pose la question dans le mauvais sens. Il demande comment retenir les gens, ce qui suppose que partir soit un accident à corriger. La bonne question est de savoir ce qui rend le fait de rester rationnel.
Les chiffres disent aujourd’hui l’inverse. Le baromètre 2024 de la rémunération des cadres de l’Apec, publié le 21 novembre 2024, mesure une augmentation individuelle médiane de 14 % pour un cadre qui change d’entreprise, de 6,5 % après une mobilité interne, et de 3 % pour un cadre sans mobilité. Six cadres sur dix ont été augmentés en 2024, et la rémunération médiane des cadres s’établit à 56 000 euros.
Lisez la première ligne comme un employeur. Un consultant qui reste chez vous, tient sa mission, monte en compétence sur votre client et ne vous coûte rien en recrutement est celui que vous récompensez le moins. Celui qui vous quitte est celui qui obtient le plus. Aucune politique de fidélisation ne peut compenser un écart pareil, et aucune ne le devrait : c’est le mécanisme qu’il faut changer, pas les gens.
Une deuxième donnée, plus dérangeante encore. Selon l’étude Gallup publiée en mars 2019 sur le coût du turnover volontaire, 52 % des salariés partis volontairement déclarent que leur manager ou leur entreprise aurait pu les retenir. Plus d’un départ sur deux était évitable et la conversation n’a pas eu lieu. Ce n’est pas un problème de budget. C’est un problème d’information : personne ne dispose des chiffres nécessaires pour avoir cette conversation honnêtement.
Ce que nous promettons à un client, et pourquoi la promesse est courte
Notre promesse client tient en une phrase, et elle est volontairement étroite : des consultants expérimentés, qui font du conseil, qui livrent, et qui restent sur la durée de la mission.
Elle est courte parce qu’une promesse large ne s’évalue pas. « Accompagner la transformation » ne se vérifie pas ; « le consultant que vous rencontrez en avant-vente est celui qui fera la mission » se vérifie le premier jour. Chacun des quatre termes est un engagement contrôlable.
Expérimentés : nous ne construisons pas de pyramide de juniors à encadrer par le client. Numeum notait dans son communiqué de juin 2024 que les profils confirmés et seniors sont les plus demandés, sur la sécurité, le cloud et les données. C’est aussi le segment où l’écart entre un bon profil et un profil moyen est le plus visible dans le résultat.
Qui font du conseil : un consultant qui exécute une spécification sans jamais dire qu’elle est mauvaise coûte plus cher qu’il ne rapporte. Nous attendons de nos consultants qu’ils contestent ce qui doit l’être, y compris devant nous.
Qui livrent : le placement est facile, le delivery est difficile. Nous suivons ce qui est produit pendant la mission et nous signalons les dérives quand elles apparaissent, pas au comité de pilotage suivant.
Qui restent : c’est le point sur lequel le turnover coûte au client bien plus qu’à l’ESN, et c’est celui qu’aucune clause contractuelle ne sécurise. Un délai de remplacement garanti ne remplace pas une personne qui n’avait pas de raison de partir.
La promesse sociale, parce que l’autre n’existe pas sans elle
Voilà le point central de cette série. La promesse client est la conséquence de la promesse sociale, pas l’inverse. On ne peut pas garantir la stabilité d’une équipe chez un client si la personne concernée a un intérêt économique évident à partir ailleurs. Quatre engagements, décrits par leur mécanisme et non par des montants, parce que nous ouvrons et que des chiffres publiés aujourd’hui n’auraient aucune valeur probante.
Voir la ligne complète de sa mission
Chaque consultant voit le tarif journalier facturé au client, le coût de son poste, la marge de Voxalia et la part qui lui revient. Pas une fourchette, pas un ordre de grandeur : la ligne réelle de sa mission.
Ce n’est pas une invention. Buffer publie ses grilles de salaires individuelles depuis une dizaine d’années et en a détaillé le fonctionnement en janvier 2024. Alan publie depuis 2023 une grille de rémunération publique et non négociable. Ce qui est vrai, c’est qu’aucune ESN française ne publie ses marges, et que je n’ai trouvé aucune source publique donnant une marge brute de référence pour le secteur.
Le marché du travail, lui, avance dans cette direction sans nous. L’enquête HelloWork du 24 mai 2024 montre que la part des offres d’emploi affichant le salaire est passée de 30 % en 2022 à 60,6 % en 2024. Et la directive européenne 2023/970 du 10 mai 2023 impose, à transposer avant le 7 juin 2026, l’affichage de la fourchette de rémunération avant l’entretien d’embauche, l’interdiction d’interroger un candidat sur son historique salarial, et un droit d’information du salarié sur les niveaux moyens de rémunération par catégorie de poste. Nous n’anticipons pas une réglementation : celle-ci porte sur l’égalité entre femmes et hommes, pas sur les marges. Mais elle installe une idée dont il sera difficile de revenir en arrière.
Un fixe, et un variable adossé à la performance réelle
La rémunération se construit sur un salaire fixe complété d’un variable indexé sur la performance économique de la mission, connue du consultant puisqu’il voit la ligne. Quand la valeur de la mission augmente, la part du consultant augmente. Quand nous négocions mal, il le voit aussi.
Ce mécanisme a une conséquence interne que je préfère écrire noir sur blanc : personne, chez nous, n’a un bonus qui augmente quand la part du consultant diminue. Dans le modèle classique, le variable du business manager dépend de la marge réalisée sur les consultants qu’il suit, ce qui crée un conflit d’intérêt structurel entre celui qui défend le consultant et celui qui garde la marge. Ce n’est pas une question de moralité individuelle, c’est une question de fiche de poste. Nous avons supprimé la fiche de poste.
Un partage de la valeur, pas une prime discrétionnaire
La différence entre les deux tient en un mot : la règle. Une prime discrétionnaire dépend d’une décision annuelle prise ailleurs, avec des critères que le bénéficiaire découvre après coup. Un partage de la valeur repose sur une règle connue à l’avance, applicable de la même manière à tout le monde, et vérifiable par celui qu’elle concerne.
Nous ne publions pas de taux aujourd’hui. Ce serait un chiffre sans historique, invérifiable, et donc exactement le genre d’affirmation que cette série reproche au secteur. Ce que nous publions, c’est la règle : la part revenant au consultant se calcule sur la ligne de mission qu’il a sous les yeux, pas sur une enveloppe globale dont il ne connaît ni le montant ni la clé de répartition.
Des avantages sociaux réels, et le droit de refuser une mission
Le reste du package suit la même logique : des avantages sociaux qui pèsent dans un budget mensuel plutôt que dans une plaquette, un budget de formation qui sert à ce que le consultant veut apprendre et pas seulement à ce qui est staffable, et le droit de refuser une mission sans que cela se paie plus tard. À titre de repère sectoriel, l’étude Grand Angle ESN & ICT 2024 de Numeum et KPMG, publiée en octobre 2024, indique que les grandes entreprises du secteur consacrent 3,4 % de leur masse salariale à la formation et que 57 % offrent deux jours de télétravail.
Le droit de refuser mérite une précision, parce qu’il est au cœur du sujet de l’intercontrat. Juridiquement, l’intercontrat est inhérent à l’activité de conseil, l’employeur doit en assumer la rémunération, et il ne peut à lui seul justifier une rupture du contrat de travail. Dans les faits, la pression informelle fait le travail que le droit interdit. Nous nous engageons à ce qu’un refus motivé de mission soit une décision professionnelle, pas un incident de parcours.
Ce que nous refusons de faire
Un engagement se mesure aussi à ce qu’il interdit.
Nous ne positionnons pas un profil que nous n’accepterions pas nous-mêmes sur notre propre projet. Nous ne retouchons pas un dossier de compétences pour le faire coïncider avec une grille d’appel d’offres. Nous ne répondons pas à une consultation dont le cadrage rend l’échec probable, même quand elle est signable. Nous ne pratiquons pas la sous-traitance en cascade, où chaque étage prend sa part et où la personne qui produit reçoit ce qui reste.
Chacun de ces refus a un coût commercial immédiat et mesurable. C’est la raison pour laquelle presque personne ne les tient, et c’est pour cela qu’il faut les écrire avant d’avoir eu à les appliquer.
Ce qu’un client peut nous demander de prouver
Une promesse qui ne se vérifie pas n’engage personne. Voici les questions qu’un DSI peut nous poser, et auxquelles nous nous engageons à répondre par un fait plutôt que par une phrase.
Depuis combien de temps le consultant proposé est-il chez nous, et sur quelle mission était-il auparavant. L’ancienneté chez l’employeur est un meilleur indicateur de stabilité que le nombre d’années d’expérience, et c’est une information que nous donnons sans qu’il faille la demander.
Que se passe-t-il si cette personne part en cours de mission. Notre réponse est une période de recouvrement entre le partant et l’arrivant, à notre charge, plutôt qu’un délai de remplacement qui déplace chez le client le coût de la montée en compétence.
Comment cette personne est-elle intéressée à la réussite de cette mission précise. C’est la question la plus utile, et celle à laquelle presque aucun prestataire ne peut répondre en détail, parce que la réponse oblige à expliquer comment se construit une rémunération.
Et une dernière, que les acheteurs posent rarement : qui, chez le prestataire, gagne davantage si la facture augmente sans que la prestation change. Chez nous, personne, et cela se vérifie dans la façon dont nos rémunérations internes sont construites.
Ce ne sont pas des arguments commerciaux. Ce sont des questions qu’un acheteur devrait poser à tous ses prestataires, y compris à ceux qui nous concurrencent. Si elles se généralisaient, une bonne partie de cette série deviendrait inutile, et ce serait une bonne nouvelle.
Ce qui peut nous faire échouer
Le contexte ne nous est pas favorable, et il serait malhonnête de le passer sous silence. Selon Numeum, dont les prévisions actualisées ont été publiées le 11 décembre 2024, le marché français du numérique atteint 69,4 milliards d’euros en 2024, en croissance de 3,5 %, soit une croissance divisée par près de deux en un an, et le segment des services numériques ne progresse que de 0,7 %. Nous ouvrons dans le creux.
Trois risques, nommés.
Le premier est que la transparence se retourne contre nous en négociation. Un acheteur qui connaît notre structure de coûts dispose d’un argument que nos concurrents ne lui donnent pas. Nous l’assumons, mais nous ne prétendons pas que c’est confortable.
Le deuxième est qu’un modèle sans volume résiste mal à un trou d’air. Une petite structure spécialisée n’a pas de matelas d’intercontrat, et une mission perdue pèse immédiatement.
Le troisième est que la promesse dépasse ce que nous saurons tenir en grandissant. La transparence est simple à dix personnes. Elle devient un exercice de gouvernance à cinquante. Nous ne savons pas encore comment nous la tiendrons à cette taille, et je préfère l’écrire maintenant plutôt que de l’expliquer plus tard.
Comment nous voulons être jugés
Pas sur ces quatre articles. Sur trois choses vérifiables, dans deux ans.
Est-ce que nos consultants savent, sans avoir à le demander, combien ils sont facturés et comment leur part se calcule. Est-ce que les missions que nous démarrons vont à leur terme avec la personne qui les a commencées. Est-ce que nous avons refusé des affaires que le modèle classique aurait prises.
Si les trois réponses sont oui, la série aura dit vrai. Sinon, ces articles resteront en ligne, datés, et ils serviront à mesurer l’écart. C’est aussi ça, la transparence : accepter de laisser une trace qu’on ne pourra pas réécrire.
Si ce modèle vous intéresse comme consultant, nos offres et notre simulateur de rémunération sont en ligne. Si vous êtes DSI et que la partie sur le coût réel du turnover vous a parlé, la conversation nous intéresse, même sans besoin immédiat.
Questions fréquentes
Pourquoi rester dans une ESN plutôt que de changer tous les deux ans ?
Aujourd’hui, la rationalité économique pousse au départ : selon le baromètre 2024 de la rémunération des cadres de l’Apec, l’augmentation médiane est de 14 % pour un cadre qui change d’entreprise, contre 6,5 % après une mobilité interne et 3 % sans mobilité. Rester n’a de sens que si l’employeur supprime cet écart à la source, en indexant la rémunération sur la valeur réellement créée par la mission plutôt que sur un arbitrage annuel. C’est le seul argument qui résiste à une offre concurrente chiffrée.
Une ESN a-t-elle le droit de communiquer sa marge à ses consultants ?
Oui, rien ne l’interdit. Aucune obligation légale n’impose aujourd’hui à une ESN de communiquer le tarif journalier facturé ni sa marge, mais aucune ne le lui interdit non plus. C’est un choix d’entreprise. La directive européenne 2023/970, à transposer avant le 7 juin 2026, va dans le sens d’une information accrue du salarié sur la construction de sa rémunération, sans toutefois porter sur les marges des prestataires.
Qu’est-ce qu’un variable adossé à la performance de la mission ?
C’est une part de rémunération calculée sur le résultat économique de la mission sur laquelle le consultant travaille, et non sur une enveloppe globale répartie discrétionnairement. Le consultant connaît le tarif facturé, le coût de son poste et la marge, donc il peut vérifier lui-même le calcul. La différence avec une prime classique tient à la règle : elle est connue à l’avance, identique pour tout le monde, et vérifiable par celui qu’elle concerne.
Sources
- Apec, Baromètre 2024 de la rémunération des cadres, 21 novembre 2024 (augmentations médianes de 14 %, 6,5 % et 3 %, six cadres sur dix augmentés, médiane à 56 000 euros).
- Gallup, This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion, 13 mars 2019 (52 % des départs volontaires jugés évitables).
- Numeum, prévisions actualisées publiées le 11 décembre 2024, relayées par Archimag (69,4 Md€, croissance 3,5 %, services numériques +0,7 %).
- Numeum, communiqué de la conférence semestrielle du 26 juin 2024 (profils confirmés et seniors les plus demandés, tension sur sécurité, cloud et données).
- Numeum et KPMG, Grand Angle ESN & ICT 2024, octobre 2024 (3,4 % de la masse salariale consacrée à la formation, 57 % offrant deux jours de télétravail).
- HelloWork, enquête annuelle sur les pratiques des recruteurs, 24 mai 2024 (60,6 % des offres affichant le salaire, contre 30 % en 2022).
- Parlement européen et Conseil, Directive (UE) 2023/970 du 10 mai 2023 (articles 5 et 7, transposition au 7 juin 2026).
- Adrien Thomas-Derevoge, Consultants des cabinets de conseil et ESN : les points sensibles de la relation de travail, Village de la Justice, janvier 2022 (régime juridique de l’intercontrat).
- Buffer, Reflecting on a Decade of Transparent Salaries, 25 janvier 2024 (grilles de salaires individuelles publiques).
- Alan, A public pay scale, 7 juin 2023 (grille de rémunération publique et non négociable).
