Le turnover en ESN est présenté comme un problème de ressources humaines. C’est d’abord un transfert de risque. Quand un consultant quitte une mission au sixième mois, l’ESN le remplace en quelques semaines et sa facturation reprend ; le client, lui, perd des mois de connaissance métier qu’aucun document de passation ne restitue. Voxalia démarre ce mois-ci, et cet écart est la deuxième raison de sa création, après la défiance des consultants.
J’ai passé vingt ans à livrer des projets complexes. Je n’ai jamais vu un plan de continuité de prestation intégrer honnêtement le coût du remplacement. Il est toujours présenté comme une formalité contractuelle, un délai de préavis et un profil équivalent. Dans les faits, c’est le poste de coût caché le plus important d’une prestation longue.
Ce que les DSI pensent réellement de leurs prestataires
Commençons par le baromètre le plus large disponible sur le marché français. L’étude France IT Sourcing 2023 de Whitelane Research et Timspirit, publiée en décembre 2023, interroge plus de 200 DSI de grandes entreprises françaises sur environ 600 relations de sourcing IT, soit près de 70 % des dépenses d’externalisation des organisations françaises. Résultat : 57 % des relations de sourcing sont jugées satisfaisantes ou très satisfaisantes, et 11 % franchement insatisfaisantes.
Formulé autrement, plus de quatre relations sur dix ne satisfont pas le client qui les paie. Dans à peu près n’importe quel autre marché de services, un tel taux déclencherait une remise en cause. Ici, il est devenu la norme, et il est absorbé par des contrats-cadres pluriannuels qui rendent le changement coûteux.
La même étude classe les prestataires par satisfaction. La moyenne du marché s’établit à 72 %, et les grands acteurs français figurent sous cette moyenne, derrière plusieurs groupes internationaux. Ce n’est pas une question de compétence individuelle des consultants, que je n’ai jamais trouvée inférieure en France. C’est une question de modèle.
Autre signal, plus brutal : selon la même étude, l’externalisation locale en France est le seul modèle où les organisations qui prévoient de réduire sont plus nombreuses que celles qui prévoient d’augmenter. Dans le même temps, 40 % des DSI prévoient d’augmenter leur recours au nearshore et 34 % à l’offshore. Le marché ne quitte pas l’externalisation, il quitte l’externalisation de proximité. C’est un désaveu adressé à un modèle de prestation, pas à un pays.
La motivation d’achat qui explique presque tout
La même étude mesure ce que les DSI cherchent en externalisant. En tête, la réduction des coûts, citée par 56 %, devant le recentrage sur le cœur de métier (45 %) et l’amélioration de la qualité de service (40 %). Et chez les organisations qui prévoient d’augmenter leur externalisation, la réduction des coûts est citée par 56 %, soit plus de dix points au-dessus de toutes les autres motivations.
Ce chiffre mérite qu’on s’y arrête, parce qu’il décrit un cercle. Un client qui achète d’abord un prix obtient un prestataire qui optimise d’abord son coût. Un prestataire qui optimise son coût positionne des profils moins expérimentés, réduit son encadrement, et compense la moindre séniorité par du volume. Le client constate que la qualité baisse, et il en tire la conclusion qu’il vaut mieux payer moins cher. Le cercle se referme, et personne, dans cette boucle, n’a pris une seule décision irrationnelle.
Le point de rupture est toujours le même : deux TJM identiques ne recouvrent pas la même chose. Une grille d’achat qui compare des tarifs sans comparer ce qu’ils achètent transforme mécaniquement un marché de compétences en marché de volume horaire. C’est la mécanique que les acheteurs connaissent le mieux, et celle sur laquelle ils ont le moins de prise.
Le turnover en ESN, ou le coût que le client ne voit jamais arriver
Voici la partie chiffrée. L’étude The Cost of Brain Drain, menée par Oxford Economics pour Unum et publiée en 2014, décompose le coût réel du remplacement d’un salarié gagnant plus de 25 000 livres par an. Tous secteurs confondus, ce coût s’élève à 30 614 livres, dont 25 181 livres de perte de production, c’est-à-dire le temps nécessaire au remplaçant pour atteindre son niveau de productivité optimal, et seulement 5 433 livres de coûts logistiques de recrutement et d’intégration.
Pour le secteur informatique et technologique, le coût monte à 39 320 livres, dont 32 865 livres de perte de production. Autrement dit, plus de 80 % du coût d’un remplacement n’est pas le recrutement. C’est la période pendant laquelle quelqu’un occupe le poste sans encore savoir le tenir. L’étude estime que le turnover coûte au secteur informatique britannique environ 4 % de sa production annuelle, la part la plus élevée des cinq secteurs étudiés.
Traduisez cela dans une prestation en régie. L’ESN remplace le partant sous quelques semaines, comme le contrat l’y oblige, et la facturation ne s’interrompt pas. Le nouveau consultant est facturé au tarif plein dès le premier jour. Mais les semaines pendant lesquelles il découvre le domaine fonctionnel, les conventions de code, l’historique des décisions et les personnes à qui parler, ce sont les équipes du client qui les paient, en temps d’accompagnement et en vélocité perdue. Le contrat est respecté à la lettre. Le coût a simplement changé d’épaule.
Une réserve d’honnêteté : cette étude est britannique, elle date de 2014, et elle ne porte pas spécifiquement sur les prestations externalisées. Je la cite pour son ordre de grandeur et pour sa décomposition, qui est la meilleure que je connaisse. Je ne l’utilise pas pour affirmer un montant en euros dans un contexte français en 2024.
Ajoutez-y ce que Gallup a mesuré en mars 2019 sur un panel américain : remplacer un salarié coûte entre une demi-fois et deux fois son salaire annuel. Là encore, l’ordre de grandeur suffit à comprendre que l’économie réalisée sur un TJM en négociation annuelle est souvent inférieure au coût d’un seul remplacement en cours de projet.
Le lien direct entre le départ d’un consultant et la dérive d’un projet
On peut objecter qu’un projet bien documenté résiste à un changement de personne. C’est vrai pour un projet court et simple. La statistique dit autre chose pour les autres.
Le CHAOS Report 2015 du Standish Group, construit sur plus de 25 000 projets logiciels analysés entre 2011 et 2015, ventile les résultats par taille de projet. Les petits projets réussissent dans 61 % des cas et échouent dans 7 %. Les projets moyens tombent à 12 % de réussite et 26 % d’échec. Les très grands projets réussissent dans 6 % des cas et échouent dans 43 %. Le facteur qui dégrade tout, c’est la durée et le nombre de personnes qu’il faut aligner.
Dans la même famille de constats, l’étude conduite par McKinsey avec l’université d’Oxford sur plus de 5 400 projets informatiques, publiée en octobre 2012, établit que les grands projets IT dépassent en moyenne leur budget de 45 %, leur calendrier de 7 %, et délivrent 56 % de valeur en moins qu’attendu. Et que 17 % d’entre eux dérapent au point de menacer l’existence de l’entreprise.
Enfin, le Pulse of the Profession 2021 du Project Management Institute, réalisé auprès de 3 950 professionnels, indique que 62 % des projets tiennent leur budget initial, 55 % leurs délais, et que 12 % sont considérés comme des échecs, avec en moyenne 35 % du budget perdu lorsqu’un projet échoue.
Ces chiffres ne mesurent pas le turnover. Ils mesurent ce qui arrive quand la connaissance d’un projet cesse d’être portée par des personnes stables : les décisions se reprennent, les mêmes débats reviennent, et le calendrier absorbe. Un projet ne dérape pas le jour où quelqu’un s’en va. Il dérape trois mois plus tard, et personne ne fait le lien.
La sous-traitance en cascade, l’autre coût invisible
Un mot sur une pratique légale et peu discutée. En droit français, la sous-traitance en cascade n’est soumise à aucune limitation de rang, et les clauses visant à l’interdire sont nulles. Chaque niveau doit déclarer son sous-traitant au donneur d’ordre, mais seuls les sous-traitants de premier rang bénéficient du paiement direct.
Une proposition de loi de 2023 visait à limiter la cascade au deuxième ou au troisième rang. Dans sa réponse à la question écrite n° 07747 du sénateur Jean-Claude Anglars, publiée le 26 octobre 2023, le ministère de la Justice reconnaît explicitement les problèmes soulevés, dilution des responsabilités, pression sur les prix, garanties insuffisantes pour les sous-traitants de troisième et quatrième rang, tout en refusant de modifier la loi de 1975. Ce débat portait sur le bâtiment, pas sur l’informatique, mais le cadre juridique est le même et la mécanique aussi.
Pour un acheteur de prestations informatiques, la conséquence est simple à formuler : quand un TJM traverse trois structures avant d’atteindre la personne qui produit, chacune prend sa part, et la personne qui produit reçoit ce qui reste. Le prix payé n’a pas baissé. Ce qu’il achète, si.
Le paradoxe de la mission qui se passe bien
Il existe une contradiction que peu d’acheteurs formulent et que tous vivent. Dans une enquête publiée par Alliancy le 18 juillet 2023, des DSI français décrivent leurs attentes vis-à-vis des prestataires : une présence sur site d’environ trois jours par semaine, une intégration réelle aux équipes internes, et surtout pas un intervenant de passage qui traverse le projet sans s’y attacher. C’est une demande légitime, et c’est aussi la bonne façon de faire du bon travail.
Les mêmes interlocuteurs signalent l’effet de bord : quand l’intégration réussit vraiment, le consultant finit souvent par chercher à se faire embaucher par le client. Le chiffre suit. Selon le communiqué Numeum du 26 juin 2024, 45 % des collaborateurs ayant quitté une entreprise du numérique sont partis chez des clients.
Le modèle classique met donc l’acheteur dans une position intenable. Il obtient de la qualité en intégrant profondément le consultant, et cette intégration est précisément ce qui déclenche le départ. Le prestataire, lui, supporte un coût de remplacement modéré et facture le même tarif dès le premier jour du suivant.
Il n’existe que deux issues. Empêcher l’intégration, ce qui garantit une prestation médiocre et un consultant qui ne comprendra jamais le métier du client. Ou faire en sorte que rester chez le prestataire soit économiquement rationnel pour le consultant. Le secteur a très majoritairement choisi la première, sans jamais l’écrire.
Ce qu’un acheteur pourrait exiger, et n’exige presque jamais
La responsabilité n’est pas d’un seul côté. La Cour des comptes, dans son rapport de juillet 2023 sur le recours de l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, relève côté donneur d’ordre des faiblesses qui se retrouvent presque à l’identique dans le privé : une évaluation insuffisante du besoin avant de recourir à un prestataire, un recours excessif aux accords-cadres sans cahier des charges rigoureux, une évaluation insuffisante des ressources internes disponibles, et l’absence quasi systématique d’évaluation après la mission. Sur plus de cent marchés examinés, le rapport constate des irrégularités et des raccourcis.
Le dernier point est le plus parlant. Une prestation qui n’est jamais évaluée à sa clôture ne peut pas nourrir la décision suivante. Le prestataire est reconduit sur la base d’une relation commerciale, pas d’un résultat mesuré, et le cycle recommence.
Trois exigences changeraient l’équilibre, et aucune ne coûte quoi que ce soit à formuler. Demander l’ancienneté du consultant chez son employeur, pas seulement ses années d’expérience, parce que c’est le meilleur indicateur avancé de sa stabilité. Inscrire au contrat une période de recouvrement entre le partant et l’arrivant, à la charge du prestataire, plutôt qu’un délai de remplacement qui ne protège que la facturation. Évaluer la prestation à sa clôture, avec des critères posés au démarrage.
Pour situer l’enjeu : selon une étude du Boston Consulting Group publiée en octobre 2020, portant sur 70 transformations d’entreprises et 825 dirigeants interrogés, 70 % des transformations numériques n’atteignent pas leurs objectifs. Le choix et le pilotage des prestataires ne sont évidemment pas le seul facteur. Ils sont le plus facile à corriger.
Ce que nous en tirons
Nous créons Voxalia avec une promesse client volontairement étroite, parce qu’une promesse large ne s’évalue pas : des consultants expérimentés, qui font du conseil, qui livrent, et qui restent sur la durée de la mission.
La partie « qui restent » n’est pas une déclaration de bonne volonté. C’est un problème d’ingénierie sociale, et il se traite avec les mêmes outils qu’un problème technique : comprendre la cause, mesurer, agir sur le mécanisme. La cause, ce sont les mécaniques décrites dans l’article précédent : opacité sur la valeur créée, missions subies, progression bloquée. Le mécanisme, c’est une rémunération lisible, un fixe complété d’un variable adossé à la performance de la mission, un partage de la valeur, et une transparence complète sur la ligne économique de la prestation.
Nous démarrons, et nous n’avons aucun historique à opposer à ces chiffres. Je préfère l’écrire ainsi plutôt que de promettre un taux de rétention que personne ne pourrait vérifier. Ce que nous pouvons dire dès maintenant, c’est ce que nous refusons de faire : positionner un profil que nous n’aurions pas nous-mêmes accepté sur notre propre projet, et vendre une continuité que la rémunération du consultant contredit. Vous pouvez lire qui nous sommes et d’où nous venons avant de nous accorder le moindre crédit.
Reste une question que ce constat ne tranche pas : tous les modèles d’ESN ne produisent pas les mêmes effets, et il vaut la peine de les comparer sérieusement. C’est le sujet de l’article suivant.
Questions fréquentes
Combien coûte le remplacement d’un consultant en cours de mission ?
Aucune étude française publique ne chiffre ce cas précis. L’ordre de grandeur le mieux documenté vient d’Oxford Economics, qui estimait en 2014 le coût de remplacement d’un salarié du secteur informatique et technologique à 39 320 livres, dont 32 865 livres de perte de production, soit plus de 80 % du total. Gallup situait en 2019 le coût de remplacement d’un salarié entre une demi-fois et deux fois son salaire annuel. Dans une prestation en régie, cette perte de production est majoritairement supportée par le client, puisque le remplaçant est facturé au tarif plein dès son arrivée.
Les DSI sont-ils satisfaits de leurs prestataires informatiques ?
Selon l’étude France IT Sourcing 2023 de Whitelane Research et Timspirit, publiée en décembre 2023 auprès de plus de 200 DSI de grandes entreprises françaises, 57 % des relations de sourcing IT sont jugées satisfaisantes ou très satisfaisantes et 11 % insatisfaisantes. Plus de quatre relations sur dix ne sont donc pas jugées satisfaisantes. La satisfaction moyenne tous prestataires s’établit à 72 %.
Comment limiter le risque de turnover dans un contrat de prestation ?
Trois leviers sont à la main de l’acheteur. Demander la séniorité réelle et l’ancienneté du consultant chez son employeur, pas seulement ses années d’expérience. Faire figurer au contrat non pas un délai de remplacement mais une période de recouvrement, pendant laquelle le partant et l’arrivant travaillent ensemble aux frais du prestataire. Et interroger le prestataire sur la façon dont le consultant est rémunéré et intéressé à la mission, parce que c’est le seul indicateur avancé de sa stabilité.
Sources
- Whitelane Research et Timspirit, France IT Sourcing Study 2023, décembre 2023, relayée par CIO-Online le 14 décembre 2023 et IT Social le 9 janvier 2024 (satisfaction 57 % et 11 %, moyenne 72 %, motivations d’achat, nearshore et offshore).
- Oxford Economics pour Unum, The Cost of Brain Drain, 2014 (rapport complet) (coût de remplacement tous secteurs et secteur IT, décomposition perte de production et coûts logistiques).
- Gallup, This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion, 13 mars 2019 (coût de remplacement d’une demi-fois à deux fois le salaire annuel).
- The Standish Group, CHAOS Report 2015, 2015 (taux de réussite et d’échec par taille de projet, plus de 25 000 projets).
- McKinsey et université d’Oxford, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, octobre 2012 (plus de 5 400 projets, dépassements de 45 %, valeur inférieure de 56 %).
- Project Management Institute, Pulse of the Profession 2021, 2021 (62 % dans le budget, 55 % dans les délais, 12 % d’échecs).
- Sénat, question écrite n° 07747 de Jean-Claude Anglars et réponse du ministère de la Justice, 26 octobre 2023 (sous-traitance en cascade, dilution des responsabilités).
- Alliancy, Relation DSI-ESN : de nouvelles exigences de confiance, 18 juillet 2023 (attentes de présence sur site et effet de bord de l’intégration).
- Cour des comptes, Le recours par l’État aux prestations intellectuelles de cabinets de conseil, 10 juillet 2023 (faiblesses côté donneur d’ordre, absence d’évaluation post-mission).
- Boston Consulting Group, Flipping the Odds of Digital Transformation Success, 29 octobre 2020 (70 % des transformations numériques n’atteignent pas leurs objectifs).
- Novlaw Avocats, Sous-traitance en cascade : quelles restrictions ?, 20 octobre 2023 (absence de limitation de rang, loi n° 75-1334 du 31 décembre 1975).
