Le modèle Voxalia : la marge se lit, la valeur se redistribue

Dans une ESN classique, le consultant ne sait jamais combien il rapporte. Il a une idée vague, glanée au détour d’un couloir. Ce silence n’est pas un accident : il est le cœur du modèle. Chez Voxalia, ESN indépendante fondée à Lille en novembre 2024, nous avons construit le modèle à l’envers. Cette page dit comment, avec les chiffres, et renvoie vers tout ce que nous avons écrit sur le sujet.

Elle s’adresse aux deux personnes que ce modèle concerne : le consultant qui veut savoir ce qu’il vaut, et le client qui veut savoir ce qu’il paie.

La ligne que chaque consultant voit dès le premier jour

Chaque mission est décrite par une seule ligne, visible par le consultant dès son arrivée : le TJM facturé au client, le coût employeur de son poste, la marge qui reste, et la part de cette marge qui lui revient sous forme de variable. Pas de grille secrète. Pas de « on verra à l’entretien annuel ».

Les ESN ne publient pas leur marge par mission. Leurs comptes annuels affichent des marges d’exploitation à un chiffre ou proches de 10 %, ce qui masque une marge brute par consultant bien plus élevée, entre le TJM facturé et le coût du poste. Notre marge cible par mission est de 35 %, et chaque consultant voit la sienne.

La règle de calcul, la même pour tout le monde

La redistribution n’est pas une promesse, c’est une règle, appliquée chaque mois sur la marge réelle de la mission :

Marge cible : 35 %.
En dessous de 35 %, la mission couvre le poste et le fonctionnement de l’entreprise, rien de plus.
Dès que la marge réelle atteint 35 %, un socle de 290 euros par mois est versé au consultant.
Entre 40 et 45 % de marge, chaque point supplémentaire ajoute 50 euros par mois.
Au-delà de 45 %, chaque point vaut 60 euros par mois.

Un exemple avec des chiffres ronds : un consultant à 40 000 euros de salaire brut, facturé 520 euros par jour sur 218 jours, dégage une marge d’environ 45 %. Son variable mensuel approche les 530 euros, soit un peu plus de 6 300 euros par an, qui viennent s’ajouter au fixe et aux avantages. Quand un client accepte de payer le prix juste pour une expertise rare, c’est le consultant qui en bénéficie d’abord. C’est le sens même du mot redistribution.

Le simulateur de rémunération de la page Rejoindre fait ce calcul en direct, avec vos propres hypothèses, et applique exactement ces règles.

Pourquoi nous avons construit le modèle à l’envers

Les consultants ne croient plus à leur ESN, et ce n’est pas d’abord une affaire de salaire. C’est la relation qui a cessé d’être lisible : le consultant ignore ce qu’il rapporte, ne choisit pas ses missions, et constate qu’une augmentation se négocie mieux ailleurs que chez lui. Le turnover qui en résulte est traité comme un problème de ressources humaines. C’est d’abord un transfert de risque : l’ESN remplace un consultant en quelques semaines, le client perd des mois de connaissance métier.

Les types d’ESN ne se distinguent pas par leur discours mais par l’endroit d’où vient leur marge : le volume, la spécialisation, l’offshore, la commission de plateforme ou le partage. Nous avons choisi le partage, en sachant ce qu’il nous coûte.

Ce que ça change pour un consultant

Un salaire en ESN n’est pas négocié, il est calculé : le tarif facturé, moins les charges, la structure, le commercial et le temps non facturé. Négocier sans connaître cette équation revient à jouer avec une main cachée. Chez nous, l’équation est sur la table, y compris ses postes les moins flatteurs. L’intercontrat n’est pas une faute, c’est le prix du CDI, et il est déjà payé par les journées facturées des autres. Et à partir du 7 juin 2026, la directive européenne sur la transparence des rémunérations rend l’opacité salariale illégale : nous avions choisi de ne pas l’attendre.

Ce que ça change pour un client

Un CV ne livre jamais un projet, et deux Data Engineers ne sont pas interchangeables. Personne ne devrait acheter un profil : ce que nous appelons matching, c’est trouver la personne qui tiendra dans la durée, dans les zones de friction, là où la différence apparaît deux mois plus tard. Un senior coûte plus cher à la journée et moins cher au projet, parce que le vrai coût n’est pas le tarif journalier, c’est le temps perdu. Et un consultant qui sait ce qu’il vaut reste : c’est la première chose qu’un client achète sans le savoir.

Ce que nous refusons de faire

Un engagement se mesure aussi à ce qu’il interdit.

Nous ne positionnons pas un profil que nous n’accepterions pas nous-mêmes sur notre propre projet.
Nous ne retouchons pas un dossier de compétences pour le faire coïncider avec une grille d’appel d’offres.
Nous ne répondons pas à une consultation dont le cadrage rend l’échec probable, même quand elle est signable.
Nous ne pratiquons pas la sous-traitance en cascade, où chaque étage prend sa part et où la personne qui produit reçoit ce qui reste.

Chacun de ces refus a un coût commercial immédiat et mesurable. C’est la raison pour laquelle presque personne ne les tient, et c’est pour cela qu’il faut les écrire avant d’avoir eu à les appliquer.

Ce qu’un client peut nous demander de prouver

Une promesse qui ne se vérifie pas n’engage personne. Voici les questions qu’un DSI peut nous poser, et auxquelles nous nous engageons à répondre par un fait plutôt que par une phrase.

Depuis combien de temps le consultant proposé est-il chez nous, et sur quelle mission était-il auparavant. L’ancienneté chez l’employeur est un meilleur indicateur de stabilité que le nombre d’années d’expérience, et c’est une information que nous donnons sans qu’il faille la demander.
Que se passe-t-il si cette personne part en cours de mission. Notre réponse est une période de recouvrement entre le partant et l’arrivant, à notre charge, plutôt qu’un délai de remplacement qui déplace chez le client le coût de la montée en compétence.
Comment cette personne est-elle intéressée à la réussite de cette mission précise. C’est la question la plus utile, et celle à laquelle presque aucun prestataire ne peut répondre en détail, parce que la réponse oblige à expliquer comment se construit une rémunération.
Qui, chez le prestataire, gagne davantage si la facture augmente sans que la prestation change. Chez nous, personne, et cela se vérifie dans la façon dont nos rémunérations internes sont construites.

Ce ne sont pas des arguments commerciaux. Ce sont des questions qu’un acheteur devrait poser à tous ses prestataires, y compris à ceux qui nous concurrencent.

Comment nous voulons être jugés

Sur trois choses vérifiables, dans deux ans. Est-ce que nos consultants savent, sans avoir à le demander, combien ils sont facturés et comment leur part se calcule. Est-ce que les missions que nous démarrons vont à leur terme avec la personne qui les a commencées. Est-ce que nous avons refusé des affaires que le modèle classique aurait prises.

Si les trois réponses sont oui, ces pages auront dit vrai. Sinon, elles resteront en ligne, datées, et elles serviront à mesurer l’écart. C’est aussi ça, la transparence : accepter de laisser une trace qu’on ne pourra pas réécrire.

Si ce modèle vous intéresse comme consultant, simulez votre rémunération chez Voxalia ou consultez nos offres. Si vous êtes DSI et que le coût réel du turnover vous a parlé, parlons de votre projet, même sans besoin immédiat.